Y es que, se luche por lo que se luche, lo importante de verdad es planificar la batalla. Evaluar bien todas las posibilidades. Y ganar. Ya lo decía Maquiavelo: «El príncipe de los aqueos, tenía entre otros méritos el de que, en los tiempos de paz, no pensaba sino en las cosas que incumben a la guerra, y cuando iba de paseo por la campaña con amigos, a menudo se detenía y discurría así: si el enemigo estuviese en aquella colina y nosotros aquí con nuestro ejército, ¿de quién sería la ventaja?, ¿cómo podríamos ir a su encuentro conservando el orden?. Si quisiéramos retirarnos ¿cómo deberíamos proceder?, ¿y cómo los perseguiríamos si los que se retirasen fuesen ellos?. Y les proponía mientras caminaba todos los casos que pueden presentársele a un ejército, escuchaba sus opiniones, emitía la suya y la justificaba. Y gracias a este continuo razonar, nunca, mientras guió sus ejércitos pudo surgir accidente alguno para el que no tuviese remedio previsto».

«Príncipe» es una obra sobre política y estrategia escrita por Nicolás Maquiavelo para Lorenzo de Medici, que fue publicada por primera vez en 1532. Aunque está pensada para ilustrar la forma de gobernar, mantener y fortalecer un Estado del siglo XVI, ofrece una serie de lecciones muy útiles para una empresa del siglo XXI. Y no deja de ser curioso que los consejos que sirven para ganar guerras, sirvan también para gestionar empresas.

Antes de empezar su actividad, una empresa innovadora necesita, sobre todas las cosas, una estrategia bien definida, resultado de un proceso de reflexión en profundidad, en la que clarifique cuáles son sus retos y cuáles sus metas y su proyección de futuro. Y tiene que tener claros estos conceptos de forma que todas sus decisiones estén dirigidas a lograr los objetivos para los que ha sido creada.

Uno de los elementos clave de la estructura estratégica de la empresa es el conjunto de valores que definen la filosofía de actuación de la misma. Una empresa no es más (ni menos) que el conjunto de las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, sus valores corporativos tienen estar orientados a obtener el mayor rendimiento posible de las habilidades y capacidades de todas y cada una de ellas. Cuanto más motivadas estén las personas y más sientan como suyo el proyecto, mejor será el resultado de su actividad y mayor el beneficio de la empresa en su conjunto. «Nunca sucedió que un príncipe desarmase a sus súbditos; por el contrario, los armó cada vez que los encontró desarmados. De este modo las armas del pueblo se convirtieron en las del príncipe». Y pocas situaciones hay más motivadoras que aquéllas que nos permiten desarrollar nuestra creatividad y todo el potencial en lo que mejor sabemos hacer: «El príncipe dará seguridades a los ciudadanos para que puedan dedicarse tranquilamente a sus profesiones, al comercio, a la agricultura y a cualquier otra actividad».

Un valor imprescindible sin el cual no tiene sentido hablar de una empresa innovadora del siglo XXI es el aprendizaje. Importa la formación. Pero importa mucho más la capacidad de aprender, de captar el conocimiento que no tenemos y que permite que nuestra actividad sea aún más eficiente de lo que es: «Esta es la conducta que debe observar un príncipe prudente: no permanecer inactivo nunca en tiempos de paz, sino por el contrario hacer acopio de enseñanzas para valerse de ellas en la adversidad, a fin de que, si la fortuna cambia, lo halle preparado para resistirle».

Fomentar el espíritu emprendedor y la innovación como valores en alza, más allá de que se hayan obtenido o no resultados positivos de la actividad emprendedora, tampoco es una idea que acabemos de inventarnos ahora. Maquiavelo define perfectamente los riesgos y dificultades de una actitud emprendedora. «Debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso de manejar que el introducir nuevas leyes. El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban de las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarían con las nuevas, tibieza cuyo origen es por un lado el temor a los que tienen de su parte a la legislación antigua y por otro lado, la incredulidad de los hombres que nunca fían en las cosas nuevas hasta que ven sus frutos».

Sin embargo, a estas alturas todos tenemos asumido que para que una empresa sea innovadora no es suficiente con que integre en su filosofía los valores propios de la innovación; es necesario además que interiorice la acción de innovar dentro de su actividad, de forma que la innovación se convierta en un proceso sistemático dentro de la empresa. Uno de los elementos clave para que esto suceda es un sistema eficiente de vigilancia del entorno y de la propia situación interna de la empresa, que permita que la misma disponga de toda la información posible sobre sus propias necesidades y las tendencias que marcan la situación de su entorno. Porque únicamente anticipando los problemas es como la empresa tiene la oportunidad de capacitarse y prepararse para hacerles frente de forma eficaz. «Los males que nacen en el Estado cuando se los descubre a tiempo se los cura pronto; pero ya no tienen remedio cuando por no haberlos advertido, se los deja crecer hasta el punto de que todo el mundo los ve».

¿Y un instrumento eficaz de vigilancia? Pues en el siglo XVI Maquiavelo ya postulaba por el benchmarking. «El estudio presenta dos utilidades, primero se aprende a conocer la región donde se vive, después, en virtud del conocimiento de una comarca, se hace más fácil el conocimiento de otra donde sea necesario actuar porque las colinas, los valles, las llanuras, los ríos, tienen cierta similitud con los de las otras provincias, de manera que el conocimiento de los terrenos de una provincia sirve para el de las otras».

Si hay algo que define a una empresa innovadora del siglo XXI y la distingue de otras empresas es la forma en la que gestiona el conocimiento. No se puede hablar de conocimiento sin hablar de personas, porque es en ellas donde el conocimiento reside. Y el conocimiento se genera de dos formas: mediante la experiencia y a través de la nueva información. Una comunicación eficiente y fluida es por tanto un elemento imprescindible en la gestión de las nuevas empresas. «La primera opinión que se tiene del juicio de un príncipe se funda en los hombres que lo rodean y debe interrogarlos sobre todos los tópicos, escuchar sus opiniones. Y con estos consejeros comportarse de tal manera que nadie ignore que será tanto más estimado cuanto más libremente hable».

Sin embargo la información, el conocimiento no viven sólo dentro de nuestra empresa. Están ahí, a nuestro alrededor, en los agentes con los que nos cruzamos en el día a día o, peor aún, en los agentes con los que no tenemos oportunidad de conectar. Por eso las alianzas, la colaboración, son un elemento imprescindible para mejorar nuestra competitividad y reforzar nuestra posición en el mercado. «Un príncipe debe temer que lo ataquen las potencias extranjeras. De éstas se defenderá con buenas armas y buenas alianzas, y siempre tendrá buenas alianzas el que tenga buenas armas».

Las claves del presente están en el pasado, o ya no hay nada nuevo bajo el cielo. En todo caso casi todos los elementos mencionados en los manuales de gestión y recogidos en este artículo son un asunto de sentido común. Aunque a menudo este sea el menos común de los sentidos y, por lo tanto, nunca venga de más una repasadita.

¿Y si a pesar de todo lo anterior, nuestro proyecto empresarial no termina de despegar?. Pues ahora sí, un último y maquiavélico consejo:

«…quien engañe, encontrara siempre quien se deje engañar, todos verán lo que aparenta y pocos lo que es, y estos pocos no se atreverán a ponerse en contra de la mayoría…»

Lo soy, las cosas como son. Las dos nos enfrentamos a un videojuego nuevo y mientras yo no paso de la primera pantalla, ella las va pulverizando todas con una destreza admirable. Decidida a descubrir su secreto, me dedico a observarla mientras ella juega. La veo ensayar combinaciones de teclas antes desconocidas para obligar a Mario a agacharse, a convertirse en otro personaje, a tirar bolas de fuego. “¿Y eso?¿Cómo se te ha ocurrido eso?” Ella encoge los hombros con indiferencia sin apartar los ojos del juego “No sé”.

Después de un rato mirando y preguntando, empiezo a descubrir el secreto. En realidad lo que ella está haciendo es poner en práctica un proceso definido por los teóricos como: “el proceso a través del cual el individuo modifica su comportamiento y desarrolla y adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento generado se incorpora al modelo mental de la persona y modifica sus reglas de decisión. Esta capacidad se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan los problemas de una manera distinta a la inicial”. En una palabra: el proceso de aprendizaje, que en el modelo desarrollado por el experto en educación David Kolb se define mediante la sucesión de cuatro acciones concretas: hacer, reflexionar, abstraer y decidir.

La clave que marca la diferencia entre su éxito y mi fracaso es algo tan simple como la capacidad de jugar. Cuando somos niños, todos sabemos jugar. A medida que vamos creciendo, el juego deja de tener tanta importancia hasta que nos hacemos adultos y lo olvidamos completamente. Y con la capacidad de jugar perdemos también la práctica de aprender. El juego nos permite adquirir conocimientos nuevos: descubrimos nuevas texturas cuando somos bebés, aprendemos que existen reglas cuando nos enfrentamos a un parchís, desarrollamos valores como el espíritu de equipo cuando aprendemos a jugar al escondite (¿se acuerdan del famoso “libro por mí y por todos mis compañeros”?). Además, jugar no sólo nos permite conocer cosas nuevas, también nos ayuda a interiorizarlas, de forma que cuando nos enfrentamos a una situación nueva, sabemos aplicar lo que hemos aprendido y encontramos nuevas soluciones.

Resumiendo: innovamos jugando. O jugamos para innovar. En un mundo donde la innovación se ha convertido en la piedra angular del desarrollo, las empresas comienzan a darse cuenta de la importancia de convertir a sus directivos en pequeños exploradores a través de iniciativas que despierten su capacidad de jugar/innovar. Y a la sombra de esta moda se está desarrollando todo un sector de empresas que proporcionan este tipo de servicios de una forma profesional, con una oferta que engloba actividades deportivas, juegos de estrategia y también actividades más tradicionales como el Lego.

Intuyo sin embargo que el tema no debería ir tanto por organizar un fin de semana al año de paint-ball empresarial, sino más bien por integrar la idea dentro de la empresa como una actividad horizontal. El ejemplo más obvio de esta filosofía de jugar para innovar tal vez resida en la empresa Google, que utiliza el juego como herramienta en su actividad diaria, potenciando que los trabajadores desarrollen sus habilidades en un entorno claramente orientado a fomentar la creatividad individual y de equipo. En su proceso de selección, Google propone un acertijo numérico, cuyo resultado es el enlace a una página web donde hay que resolver nuevos problemas para pasar el proceso. Cuando alguien llega al final (la web del departamento de I+D de la empresa) da con un mensaje que dice algo parecido a esto:

“Es más fácil encontrar lo que estás buscando si ese algo te está buscando a ti. Nosotros buscamos los mejores ingenieros del mundo. Y aquí estás tú”.

¿A alguien se le ocurre la forma de entrar más motivada en una empresa?

“Muy interesante lo del pensamiento lateral para decir que hay que hacer algo nuevo de manera creativa y flexible, la pena es que hayas perdido esa bala y no hayas dicho qué se puede hacer, al menos una sugerencia. Nos queda un disparo menos. Igual tenemos que ser más creativos en decir qué hay que hacer y no tanto en dejar evidente que es necesario serlo, que es de perogrullo.”

Recibí esta observación después de haber publicado mi último (y primer) artículo en este blog sobre el pensamiento lateral aplicado a la innovación. Y no puedo menos que reconocer que quién lo escribió, estuvo muy acertado en su observación. No basta con parlotear de innovación como un loro si no se puede aportar un buen ejemplo a las buenas palabras. Este artículo trata de recuperar la bala perdida y quiere ser un agradecimiento para el que lo inspiró con sus observaciones.

Una situación crítica en un mercado o en una industria es casi siempre el detonante que desencadena la necesidad de hacer algo nuevo de manera creativa, la necesidad de redefinir el problema en función de variables diferentes. En su libro «La estrategia del océano azul», Chan Kim ofrece un interesante ejemplo de actitud innovadora en un mercado tradicional. A finales del siglo XX la industria del circo había tocado techo en cuanto a potencial de crecimiento y estaba sumida en una profunda crisis. El atractivo de los espectáculos circenses (un icono para muchas generaciones anteriores) perdía puestos de forma alarmante y se veía incapaz de competir con las nuevas formas de ocio surgidas de la mano de las nuevas tecnologías y la electrónica (la Gameboy, la Nintendo, la Playstation, los parques temáticos…).

En otras palabras, la industria del circo estaba metida en un buen lío. El sentido común pedía a gritos salir corriendo del negocio y apuntarse al carro de las nuevas tendencias y sin embargo, contra todo pronóstico, en esa época de profunda crisis nació el que ha llegado a ser el circo más famoso de la historia reciente: el Circo del Sol.

Tradicionalmente, cuando un agente se plantea cambios en su forma de actuar, tiene que decidir entre aumentar el valor añadido para sus clientes con el consiguiente aumento de costes, o reducir los costes limitando así el valor añadido que ofrece a sus clientes. El Circo del Sol sin embargo optó por una opción radicalmente distinta: aumentó el valor añadido de la oferta al público y redujo los costes innecesarios de los espectáculos circenses. Así, el proceso de reducción de costes empezó eliminando los números con animales (que se encontraban con una oposición cada vez mayor por parte de un sector creciente de la sociedad) y todos los costes asociados a su cuidado: veterinarios, transporte, alimentación, seguros, etc; prescindió de las típicas figuras «estrella» de los circos que no podían competir con los ídolos del cine y del teatro y que suponían un coste mayor para el circo que el promedio del resto del elenco, y finalmente, descartó los espectáculos simultáneos en varias pistas, que suponían un coste mayor y que obligaban al espectador a mantener su atención fija en varios números a la vez

¿Y el valor añadido? La mejora del valor añadido del Circo del Sol hacia sus clientes se basó en una ingeniosa fórmula que alineaba perfectamente cuatro variables estratégicas – la innovación, la utilidad, los precios y los costes – para lograr la diferenciación respecto a sus competidores.

En efecto, para diferenciarse de la competencia, además de la reducción de costes mencionada, el Circo del Sol optó por ofrecer un producto radicalmente distinto del ofrecido por la industria tradicional del circo. Mirándose en el espejo de los espectáculos teatrales (una industria alternativa de su mismo sector), incorporó espectáculos de música y danza, creó producciones múltiples al más puro estilo de Broadway (Quidam, Alegría, Saltimbanco) y articuló cada una de ellas en torno a un tema capaz de integrar todos los espectáculos de la producción con un mismo hilo conductor.

Además, lejos de reducir el precio de las entradas para mejorar su posición competitiva, lo aumentó. Las entradas del Circo del Sol con bastante más caras que la de un circo tradicional. ¿Por qué? Porque aumentando el precio de la entrada, el Circo se situaba al mismo nivel artístico que otros productos alternativos como el teatro, atrayendo a nuevos nichos de clientes (adultos con una capacidad adquisitiva más alta) acostumbrados a asistir a estos espectáculos de calidad.

El golpe de originalidad definitivo vino justo en el sentido contrario: mantener el distintivo típico de un circo tradicional y elevarlo a la categoría de símbolo de calidad y buen gusto. ¿De qué estoy hablando? De la carpa, por supuesto. El Circo del Sol supo ver en la carpa un símbolo del atractivo emocional que la figura del circo tiene para la mayoría de nosotros; la carpa de un circo suele traer recuerdos de magia, de niñez, de algo misterioso y divertido, de la época en la que todavía no habíamos perdido la capacidad de asombrarnos ni la frescura y la espontaneidad de mirarlo todo con ojos nuevos. En realidad la carpa (mucho más cómoda y moderna que las tradicionales) es el anzuelo que apela a nuestros recuerdos, para ofrecernos un espectáculo de calidad capaz de provocarnos la misma reacción que entonces.

En definitiva, el Circo del Sol reúne muchas de las características propias de una estrategia innovadora: diferenciación de la competencia, oferta de nuevos productos, atracción de nuevos clientes, aportación de valor añadido, originalidad y creatividad. Y ahora que nos sabemos la teoría y ya hemos visto el ejemplo, nos queda por hacer la parte más importante: remangarnos y poner en práctica la lección.