Por ejemplo, es una misión que las principales ciudades europeas estén a menos de 2 horas unas de otras antes de 2030, que en 2025 el índice de criminalidad de esas ciudades no supere las 20 infracciones penales por cada mil habitantes o que en el año 2030 los y las europeas tengamos dos años más de esperanza de vida saludable. Ponemos conectar las ciudades por tren, por avión o con platillos volantes. Podemos controlar la tasa de criminalidad con tecnologías de vigilancia, con políticas de reinserción de presos o con leyes que endurezcan las penas. El “cómo” se decide cuando se definen los objetivos y los hitos de la misión, pero no antes.

“¿Hace falta poner una cifra? Pues sí, hace falta poner una cifra porque así reflejamos el compromiso de terminar con las promesas vacías y con la ausencia de evaluación de políticas. Que, cuando llegue el momento, se vea claro si se ha alcanzado o no el objetivo de la misión. Y no vale poner un objetivo tibio, hay que ser ambicioso. El presidente Kennedy dijo que llevaría un hombre a la Luna en menos de 10 años (y lo hizo en 9) y el presidente Obama prometió acelerar la investigación contra el cáncer para obtener en 5 años lo que, de forma tendencial, no se lograría hasta dentro de 20 años. Eso es ambición.

¿Cómo se implantan las misiones?

Una visión compartida por todos los agentes involucrados es la primera clave de éxito de una misión. Y hasta la sabiduría popular se alía con nosotros para hacer esto de forma correcta: “vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare”. O dicho que otra forma, que la visión suele tener más posibilidades de éxito si la misión se define sobre la base de las fortalezas del país y de un acervo de conocimiento previo ya existente, combinado con un ecosistema maduro, integrado, coordinado y bien comunicado con el exterior.

Otra clave de éxito en la implantación es contar con un liderazgo fuerte y estable. Aunque el sector público ha tenido y sigue teniendo un papel muy visible en el impulso de las misiones, sabemos que el diseño de política públicas para impulsar el desarrollo tecnológico en un área determinada depende mucho de las características del ecosistema de innovación. Lo que funciona muy bien en un contexto puede no funcionar en absoluto si cambiamos el sector, la tecnología o la localización. Aunque el sector público tiene indudables ventajas como potenciador de demanda, como divulgador e incluso, para mantener algunos desarrollos en acceso abierto, no es necesario que sea el único tractor de la misión, sino que lo ideal es diseñar una gobernanza en la que cada uno de los agentes se posicione donde aporte más valor. En general, los modelos de gobernanza coinciden con uno de los siguientes grupos: pública multi-ministerial, pública uni-ministerial, gobernanza a través de una agencia creada especialmente para llevar a buen puerto la misión, o un modelo mixto público-privado. Normalmente el sector privado incrementa su presencia a medida que se despejan las incertidumbres tecnológicas y de mercado, y se incrementan las posibilidades de transferir al mercado los resultados de la misión.

El hecho que de las misiones vayan mucho más allá de una respuesta tecnológica también complica las cosas porque, a veces, la dificultad radica precisamente en lo que no es tecnología: hemos pisado la Luna y podemos meter toda la información del mundo en un aparatito que cualquiera puede llevar en el bolsillo, pero no sabemos evitar que cientos de personas mueran en el Mediterráneo cada año tratando de alcanzar una vida mejor.

¿Esto qué tiene que ver conmigo?

Los grandes retos globales como el envejecimiento, los movimientos migratorios, el cambio climático y la digitalización alteran las dinámicas de innovación tradicionales e incrementan el riesgo de desigualdades, de inequidades, de pérdida de calidad de vida y de pérdida de competitividad económica. Las misiones nacen para evitar que eso suceda, para controlar estos cambios y su impacto sobre la ciudadanía. Si no entendemos los retos, no entenderemos los cambios que pueden producir y no podremos anticiparnos. Por eso es fundamental que las misiones estén vinculadas a retos. Y por eso las misiones son mucho más que un proyecto grandote.

Si eres un animal tecnológico y crees que esto de las misiones son cosas de los raritos que trabajamos en políticas y que esto no va contigo, te equivocas: los retos globales están acelerando la aparición de innovaciones complejas basadas en ciencia y tecnología, que provocan una alta concentración de beneficios en manos de pocas empresas, bloqueando la difusión de estas innovaciones al resto y provocando que las ganancias derivadas del aumento de productividad se concentren en unas pocas manos, afectando a los salarios y a los empleos de esos sectores y del resto.

¿Ya está todo dicho?

Hay preguntas relevantes sobre las misiones que aún están por resolver: ¿Cómo podemos evaluar el impacto real de las misiones? ¿Cómo podemos saber qué efectos se han dado a causa de la misión y cuáles se deben a otras iniciativas, o incluso hubieran sucedido sin ningún tipo de intervención? ¿Cuándo decimos que una misión fracasa? ¿Fracasa una misión si no alcanza el objetivo cuantitativo definido, aunque haya sido capaz de crear externalidades positivas no previstas inicialmente? ¿Fracasa una misión si la mayor parte de los proyectos vinculados a ella han sido exitosos, aunque otros no lo hayan sido? ¿Son los indicadores tradicionales la mejor forma de evaluar una misión? ¿Nos sirven los instrumentos que tenemos o tendremos que desarrollar instrumentos nuevos específicos para las misiones? ¿Los mismos instrumentos valdrán para todas las misiones o habrá que adecuar instrumentos para cada misión? ¿Cuál es el papel de los países y las regiones en la definición de las misiones? ¿Cómo encajan estas con las Estrategias de Especialización Inteligente definidas por las regiones y países europeos?

Hay muchas preguntas en el aire y, detrás de ellas, respuestas tan importantes como el lugar donde se crearán los empleos, el territorio con mayores niveles de bienestar o la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía europea. Como dijo el presidente Obama en la presentación de la misión BRAIN Initiative: “We can not afford to miss this opportunity. I do not want the next job creating discoveries to happen in China, India or Germany. I want them to happen right here in the United States of America”.

Silenciosamente bajan del techo cuatro pantallas con información emitida en tiempo real por empresas de todo el país, tendencias económicas y sugerencias de actuación. Salvador ajusta sus gafas y clava una mirada grave y serena en la pantalla más cercana. Stafford sonríe y siguiendo la mirada de Salvador murmura: comunicación es control.

Si os digo que estos hombres están tomando decisiones políticas basándose en enormes cantidades de información llegada de todos los rincones del país en tiempo real, y os pido que adivinéis el año, seguramente muchos de vosotros lo situaríais en 2020 o más. Al fin y al cabo, esta escena es Política 4.0 en estado puro.

En realidad, esta escena (o una similar) tuvo lugar en el Palacio de la Moneda de Santiago de Chile en octubre 1972, durante el llamado Paro de los Patrones. Los protagonistas fueron Salvador Allende y Stafford Beer. Gracias al proyecto CyberSyn, un sistema de decisión distribuida para gestionar la economía del país, el gobierno de Allende fue capaz de garantizar el suministro de comida y bienes básicos a los ciudadanos de Santiago durante una huelga de camioneros que amenazaba con paralizar todo Chile. Como muchas otras oportunidades históricas, esta también se dio de bruces con la “imbecilidad” humana y murió, engullida por el golpe militar del 73.

Tomar decisiones disponiendo de la información en tiempo real es una de las grandes aspiraciones de los políticos desde hace muchos años. La frase que ilustra este artículo es de Harold MacMillan, Primer Ministro británico, y fue pronunciada en la década de los 60 del siglo pasado. También los rusos intentaron en los 70 montar su propio sistema de gestión económica 4.0 en un proyecto que se denominó OGAS, y que liquidó el mismo gobierno soviético cuando se dio cuenta de que demasiada información no era buena para mantener el statu quo que tanto beneficiaba a algunos.

Pero ahora estamos en 2016 y el escenario ha cambiado mucho. Tenemos sensores, robots, la internet de las cosas y datos abiertos. Tenemos algoritmos, ordenadores, inteligencia artificial y ciberseguridad. Y sobre todas las cosas, tenemos Big Data: grandes cantidades de información asociadas a una V que crece sin parar (Velocidad, Variedad, Volumen, Veracidad, Valor, Variabilidad, Visualización) y que trae debajo del brazo la promesa no solo de cambiar las políticas, sino de revolucionar el mundo. Sin embargo, la aplicación de esta tecnología a las políticas públicas de innovación no es inmediata: ¿por qué?

Llevamos a cuestas la herencia de un sistema educativo que nos etiquetó cuando todavía Casimiro nos enviaba a la cama. La frase “yo es que soy de ciencias” justifica a una generación entera de terroristas ortográficos. “Yo soy de más de letras” es la advertencia de todos aquellos para los que la ingeniería es una ciencia a la altura de la homeopatía. Para que se puedan tomar decisiones en política en base a información proporcionada por técnicas de Big Data es necesario entender la estadística, la física, las matemáticas, la sociología, la economía, el derecho y la programación.

Para muchos, los modelos basados en Big Data son una caja negra incomprensible sobre la que no se pueden fundamentar decisiones políticas, simplemente porque no entienden qué pasa dentro de la caja antes de que salga la información cocinada. No es que haya que saber de todo, pero desde luego hay que lograr un acercamiento entre perfiles que ahora mismo no existe, y así caminar hacia un entendimiento mejor del proceso y una mayor aceptación de las decisiones.

Si digo: “rápido, ágil, flexible”, seguro que la primera palabra que os viene a la mente es “administración pública”. ¿A que sí? ¿No? Ya…

La rigidez y la lentitud inherentes a la burocracia que rige lo público suponen un obstáculo que va más allá de los avances tecnológicos. De hecho, todo lo relacionado con la innovación tecnológicanormalmente a la administración pública le supone más un dolor de cabeza que una solución, porque viene acompañado de nueva regulación, de nuevos protocolos y de diversos cambios incómodos que implican papeleo y adaptación, y le restan capacidad de respuesta. Disponer de una gran cantidad de información que viene de muchas fuentes y lo hace en tiempo real es una ventaja, siempre que se disponga de la flexibilidad suficiente para aprovecharla. Los datos en sí no tienen ningún valor si no se actúa con rapidez ante la información que proporcionan.

Nadie nunca fue capaz de predecir internet. Predecir el nacimiento y explosión de una tecnología o una industria que ahora mismo no existe, en un entorno plagado de incertidumbre que cambia a una velocidad endiablada y con un nivel de “imprevisibilidad” altísimo es, ¿cómo decirlo? ¡Complicado! Y está lleno de riesgos: imaginad que detectamos una tendencia muy emergente gracias a técnicas de Big Data, y le aplicamos todo el apoyo de las políticas  de manera que en poco tiempo se convierte en una apuesta estrella. ¿Quién nos dice que no hemos creado una burbuja de algo que de forma natural hubiera desaparecido?

Es obvio que no toda la información es accesible. De hecho, el acceso a los datos disponibles en los organismos públicos ya es un reto en sí mismo por la fragmentación de la información, la opacidad, la falta de transparencia y la falta de comunicación dentro de las administraciones y de estas con otros organismos públicos. Pero además, de la información accesible hay una gran parte que, o no está contrastada, o es incompleta o presenta contradicciones. También están las buenas intenciones, esas que marcan el camino del infierno, como abrir una cuenta de Twitter para escupir información pública sobre la ciudadanía de manera completamente unilateral, no procesar las reacciones que esa información suscita y llamarle a ese desastre Big Data.

Pero incluso aunque una herramienta como Twitter se usara correctamente para obtener información sobre la ciudadanía, no está de más recordar que los usuarios de esta red social apenas representan al 3 % de la población mundial, y que ese 3 % ni siquiera es una muestra representativa porque casi todos tienen estudios superiores (80 %) y prácticamente la totalidad (96 %) tienen entre 16 y 54 años.

Y finalmente, en el minúsculo subgrupo de información accesible, contrastada, representativa y veraz, prácticamente no hay datos que revelen valores, preferencias u otras consideraciones subjetivas que son fundamentales en el proceso de elaboración de políticas públicas. Al fin y al cabo, las políticas no están en los datos, sino en los valores.

E incluso, aunque dispusiéramos de todos los datos y estos fueran fiables, representativos y significativos y recogieran no solo la realidad cuantitativa sino también las consideraciones subjetivas, y además dispusiéramos de un sistema público de toma de decisiones ágil, seguiríamos enfrentándonos a varios retos vinculados a la elaboración de los modelos. De manera que los resultados obtenidos de ellos puedan garantizar los valores que para la toma de decisiones en lo público son fundamentales: equidad, igualdad, privacidad y justicia.

Sí. Y es muy luminosa. De hecho, aunque todavía no estamos en el escenario de una implantación fluida de las técnicas de Big Data en políticas, ya hay algunos ejemplos muy interesantes de aplicación de Big Data en políticas públicas de seguridad (Predpol), en políticas económicas (Billion Prices Project) y en políticas sanitarias (Flowminder) entre otras.

Trabajar en estos retos y otros que ya hemos identificado (desarrollo de soluciones de integración específicas para la información, mecanismos de coordinación entre administraciones públicas, implantación de prácticas de datos abiertos, desarrollo de protocolos de estandarización, un uso más intensivo de la internet de las cosas, desarrollo de soluciones de visualización analítica…) nos permitirá dar un paso adelante en las políticas de innovación, de manera que no solo mejoraremos la toma de decisiones, sino que cambiaremos radicalmente el ciclo de las políticas públicas.

Iremos hacia un modelo más crítico, más inclusivo y más afinado que responda, esta vez sí, a las demandas de un futuro que ya está aquí.