Etiqueta políticas de innovación

Durmiendo con monstruos

Eva Deja un comentario
“Ama, hay un monstruo en mi habitación”.
La primera noche que escuché esta frase, me senté en la cama de mi hijo, le expliqué que los monstruos solo existen en los cuentos, y luego le animé a que revisáramos juntos la habitación para demostrarle empíricamente que mi teoría era correcta. Pero no funcionó. En cuanto cerré la puerta, el monstruo volvió. Una vez, y otra, y otra. Podría haber insistido en mi teoría. Podría haberle dado a mi hijo todas las explicaciones racionales que niegan la hipótesis de que los monstruos existan pero, en lugar de eso, decidí tomar un atajo: le conté que los monstruos se mueren de miedo cuando ven un gato, y dejé que nuestros dos gatos durmieran en su cama para protegerle. Funcionó. El miedo crea extraños compañeros de cama.
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Dentro de todos nosotros hay un niño que tiene miedo de los monstruos. Miedo de no tener un trabajo decente, de ponernos enfermos y que no haya una sanidad de calidad para atendernos, de hacernos mayores y no disponer de una pensión digna, miedo de que nuestros hijos no tengan un futuro. Lo que mueve el mundo no es el amor, ni siquiera el dinero. Lo que mueve el mundo es el miedo.
Después de décadas hablando de las glorias de la globalización, empiezan a verse ganadores y perdedores. No hay que ser Sherlock Holmes para encontrar las diferencias en cuanto a nivel innovador, PIB per capita y niveles de competitividad. Desde pequeños nos enseñan a tener miedo de ser los últimos, así que reaccionamos. Un estudio reciente realizado sobre los casos de Reino Unido (Brexit), EEUU (Donald Trump) y Austria (Norbert Hofer) concluye que el voto más radical se concentra en las viejas regiones industriales, en las regiones con mayores tasas de desempleo y en las regiones que han acogido mucha población extranjera en los últimos años. Los expertos llaman a esto la Geografía del Descontento. Es lo que se encuentra detrás de fenómenos como el Brexit y la elección de Donald Trump como presidente de los EEUU, o de Matteo Salvini como primer ministro italiano.
La gente tiene miedo de los monstruos, así que se busca un gato.
Un estudio realizado tras el Brexit determinó que el votante medio a favor de la salida del Reino Unido de la Unión Europea es un hombre mayor, de clase trabajadora, blanco, con baja cualificación y renta baja, que carece de las capacidades necesarias para adaptarse y prosperar en la nueva economía. Precisamente el perfil de persona y el perfil de región que muestra una mayor dependencia del mercado europeo. Los que votaron por salir son los que más necesitaban quedarse. Y no solo eso: mientras que las generaciones más mayores de Norteamérica y de Europa Occidental asumen los valores democráticos estrechamente vinculados a la prosperidad, esto no sucede con los jóvenes, que son cada vez más escépticos con los gobiernos democráticos y están cada vez más abiertos a opciones autoritarias si creen que con ellas podría mejorar su calidad de vida.
Por muy civilizados que nos creamos, seguimos siendo animales. Unos monos cabrones, que diría el doctor Pedro Cavadas. Y no demasiado listos, añado yo.
¿Hay alguna forma de evitar que terminemos durmiendo con un monstruo en una cama llena de pelos de gato?
Cada uno somos de nuestro padre y de nuestra madre. Todas las soluciones no sirven para todos. Cada vez más se plantea la necesidad de realizar políticas personalizadas para cada territorio, basadas sobre sus fortalezas y teniendo en cuenta el contexto local. Y lo más importante de todo, involucrando a todos y cada uno de los agentes (empresas, centros tecnológicos, universidades, gobiernos) y, sobre todo, a la sociedad. Para salir de esta trampa es importante la estabilidad económica (nadie piensa bien con el estómago vacío), pero también la justicia social (que haya riqueza y que no esté en manos de unos pocos) y estimular en la ciudadanía valores esenciales como la capacidad de comunicación, la creatividad, la colaboración y el pensamiento crítico (por ejemplo, ¿por qué nos interesa tanto Venezuela y sin embargo no hablamos nunca de Yemen?).
Si no aprendemos a clasificar y a mirar con espíritu crítico la información, de manera que podamos convertirla en conocimiento de valor para tomar buenas decisiones, acabaremos sometidos por gobiernos de gatos. Gatos blancos, gatos negros, gatos blancos con manchas negras o gatos negros con manchas blancas. Pero ni siquiera esto es algo nuevo. El político canadiense Tommy Douglas lo explicó muy bien en 1944, en su famoso discurso “Mouseland”. Para pensar.

No quiero convertir mi conocimiento en PIB

Eva Deja un comentario
En mayo de 2017 tuve el placer de recibir a una delegación colombiana que quería desarrollar un parque tecnológico en su país y buscaban referencias en Euskadi. Cuando les pregunté por qué habían pensado en ese proyecto, el que llevaba la voz cantante me respondió: “porque queremos impactar sobre el Producto Interior Bruto de Colombia”.
 
– Para eso no necesitáis un parque tecnológico ­−les dije−. Si lo que queréis es impactar sobre el PIB, yo tengo una forma mucho más rápida, fácil y barata −y les enseñé esta noticia−. Apostadle fuerte al sexo, las drogas, las armas y el alcohol y tenéis el problema solucionado. 
Aunque las miradas de sorpresa dieron paso a las risas, en realidad mi broma tenía un trasfondo muy serio. El Producto Interior Bruto de un país es el valor monetario de los bienes y servicios que se producen en él durante un periodo de tiempo, y fue Simon Kuznetsquien en 1934 lo propuso como principal indicador de crecimiento económico. En realidad, medir el crecimiento de un país en términos del dinero que genera es una idea bastante práctica. Como apunta Yuval Harari en su libro “Homo Sapiens”: “el dinero es el único sistema de confianza creado por los humanos que puede salvar cualquier brecha cultural, y que no discrimina por religión, género, raza, edad ni orientación sexual”. El dinero es un idioma que todos entendemos. Si generamos más dinero, generamos crecimiento económico. Y eso es lo que todos queremos. ¿O no?
Tal vez, no. El PIB lo mide todo, menos lo que de verdad importa. Lo dijo Robert Kennedy en marzo del 68, en su famoso discursoen la Universidad de Kansas:”…el PIB mide la contaminación del aire, la publicidad del tabaco y las ambulancias que recogen víctimas en nuestras carreteras. Tiene en cuenta las cerraduras que ponemos en nuestras puertas y las cárceles en las que encerramos a quienes logran burlarlas. La destrucción de nuestros bosques y la construcción de urbanizaciones descontroladas en su lugar. El napalm, las armas nucleares y los coches blindados que usa la policía para reprimir los disturbios. Pero el PIB no mide la salud de nuestros niños y niñas, ni la calidad de su educación ni la diversión de sus juegos. No mide la belleza de nuestra poesía ni la solidez de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestros debates o la integridad de nuestros funcionarios públicos. No mide nuestra sabiduría, ni nuestro valor, ni la compasión, ni el amor a nuestro país. En resumen: el PIB lo mide todo, excepto lo que hace que la vida valga la pena”.
Por otro lado, el PIB no es un objetivo en sí mismo. Un indicador es un instrumento de control de objetivos. Cuando el indicador se convierte en el objetivo, el sistema se pervierte y se consiguen resultados no deseados. Esto sucede cuando planteamos el crecimiento económico como un objetivo final, cuando en realidad lo que queremos como objetivo final es la prosperidad o el bienestar (es muy poco probable que un país cualquiera se ponga como objetivo basar su crecimiento en el crimen organizado y en la venta de armas de destrucción masiva).
El concepto de “bienestar” frente al concepto de “crecimiento” ya fue analizado en el siglo XVIII por Jeremy Bentham,  quien propuso medir la importancia de las actividades por el grado de felicidad que podían producir, de manera que se priorizaran aquellas que produjeran el mayor nivel de felicidad para el mayor número de personas. La versión del siglo XXI bien puede ser el objetivo propuesto por Jean-Claude Juncker hacia una Europa con un crecimiento, inteligente, sostenible e integrador. Seguro que Bentham estaría encantado de considerar como crecimiento cualquier actividad que sea respetuosa con el entorno, que facilite la igualdad y la integración de las personas, y que además conlleve prosperidad económica. ´
El año pasado os hablé del Proyecto Manhattan como un ejemplo de éxito para introducir el concepto de MISIONES, en el que llevo trabajando desde entonces. Sin ninguna duda, en 1945 Robert Oppenheimer convirtió el conocimiento y la tecnología en PIB, y sus resultados han sido la base para otros muchos descubrimientos que, a su vez, también han contribuido al crecimiento económico de los Estados Unidos y de otros países. Sin embargo, lo que no conté en aquel artículo es que convertir su conocimiento en PIB no le proporcionó a Oppenheimer ninguna satisfacción. Es famosa su frase: “me he convertido en la Muerte, el destructor de los mundos” y también su posterior caída en desgracia por su clara oposición a la proliferación de las armas nucleares.   
Como decía Iñaki San Sebastián en su artículo “Fe en el futuro”, vivimos en una época histórica en términos de bienestar y de progreso. Pero también es verdad que nuestro conocimiento científico y tecnológico nos permite llegar a sitios donde nunca hubiéramos soñado llegar. Y a otros donde quizá es mejor que no entremos nunca. Tener en nuestras manos todas las posibilidades nos dota de una enorme responsabilidad y ya sabemos que para crecer no vale todo. Igual que en “Historia de dos ciudades”, este también puede ser el mejor -y el peor- de los tiempos.
 

Cuando los robots no son inteligentes…y los diseñadores tampoco

Eva Deja un comentario
Esa bolita gris que duerme plácidamente encima de mi ordenador del trabajo y que recibe con una sonrisa felina a todo el que quiera entrar en este blog, se llama Casper. Él y su hermano llegaron a mi vida hace 7 y 8 años respectivamente, llenándola de amor…y de pelos. Muchos, muchísimos pelos. 
 
Es lo que tienen los gatos. Y cuando el tema se fue complicando y además de los dos felinos llegaron dos cachorros humanos, me di cuenta de que con dos manos lo tenía crudo para gestionar mascotas, familia y trabajo. Así que tomé algunas medidas, como por ejemplo, hacer alarde de mi pasión por la tecnología y comprarme una Roomba.
Junto con Hiro y los bichos aterradores de Boston Dynamics, Roomba es uno de mis robots favoritos. Roomba es una creación del Massachusetts Institute of Technology (MIT) a través de su spinoff iRobot. La idea de crear un robot aspirador se les ocurrió juntando tres de las áreas en las que trabajaban en aquel momento: juguetes, limpiezas y minas terrestres (recuerda esto la próxima vez que vayas despistado y la pises…) y en los 16 años que lleva en el mercado, ha crecido en prestaciones gracias a sus sensores y a las mejoras de software y de equipamiento. Respecto a las unidades iniciales, las máquinas actuales son capaces de esquivar desniveles, pueden recargarse solas y volver de nuevo al punto de limpieza donde lo dejaron, y hasta se dejan controlar desde el móvil con la aplicación HOME y te dan un informe detalladísimo de la sesión de limpieza. Incluso están haciendo sus pinitos como espía, y se habla de venta de datos a terceras empresas para la investigación en hogares inteligentes.
Pensaba en todo eso el otro día mientras veía por milésima vez a mi Roomba dar trompicones encima de la nueva alfombra del salón, girar como una peonza y finalmente quedarse atascada suplicando que la cambiara de sitio (Move roomba to a new location, then press CLEAN to restart). Estoy acostumbrada a rescatarla cuando se queda atrapada debajo del armario de la habitación de mis hijos, y cuando mete el morro debajo del mueble del salón y ya no puede sacarlo, pero verla temblar sobre la alfombra era una experiencia nueva.
Tengo que reconocer que me costó varios intentos en google para dar con el problema. Asumí (erróneamente) que mi Roomba no podía escalar alfombras, pero sí puede porque se sube a ella sin problemas. Asumí (erróneamente, de nuevo) que mi Roomba se queda atrapada en el pelo de la alfombra, pero mi alfombra es de pelo corto y no hay dónde quedarse atrapada. Y finalmente di con el problema: el problema es que mi alfombra tiene zonas claras y zonas oscuras. Cuando Roomba se acerca a una zona oscura, sus sensores de desnivel interpretan que es un agujero y la máquina se para.
Así que era eso. El bicho podría compartir con el enemigo los planos de mi casa, pero no es capaz de distinguir un hueco de un suelo negro. ¿En serio? Me acordé de los ejemplos que os puse en el post «Mamá, ¿en qué trabajas?, sobre la necesidad de aplicarle sentido común a la tecnología (y sí, políticas de innovación también). O, al menos, ofrecer la opción de activar y desactivar los sensores de desnivel a voluntad.
Pero el caso es que no tenía ningún ingeniero a mano y sí un robot miedoso incapaz de pasar por encima de la alfombra de casa que estadísticamente más pelos recoge (los gatos se pasan la vida en la sala), así que algo había que hacer. Y lo hice. Este es el resultado:
¿Queréis saber cómo lo hice? Si el problema son los sensores de desnivel, lo lógico es desactivarlos. En internet hay un montón de tipos que la gozan haciéndole chapuzas a la Roomba (aquí, aquí), pero tengo la tara de no ser ingeniero, así que no me atreví a destriparla y a juntar los leds para engañar a la máquina. A cambio, probé a tapar los sensores con papel de aluminio para que al emitir la señal, el aluminio la refleje y la máquina crea que puede avanzar sin peligro. En caso de que vosotros también tengáis un robot quintaesencia del glamour tecnológico y el progreso, que se muere de miedo encima de una alfombra negra, os regalo el truco y os paso la foto.
Queda así:

Nunca digas que este robot no será tu jefe…

Eva Deja un comentario
Los jefes tienen mala prensa. Si no me crees, haz la prueba. Metes en Google “mi jefe es un” y las primeras palabras que te ofrece el buscador son “tirano”, “psicópata”, “explotador” y “capullo”. A elegir. Si los robots te parecen criaturas muy graciosas, te sugiero que eches un vistazo al capítulo Metalhead de Black Mirror y luego al último video que Boston Dynamics ha colgado de su “perrobot”. ¿A que ya no te caen tan bien? La verdad es que, con antecedentes como estos, la idea de un jefe-robot ya nace con serios problemas de marketing. Pero, ¿evolucionamos hacia los jefes-robot? ¿Cuáles son los principales retos de dirección a los que se enfrentan las empresas?
 
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Para empezar, la revolución 4.0 pone patas arriba los modelos de negocio de las empresas tradicionales con cambios en las tecnologías, en los procesos y en las formas de interacción a lo largo de la cadena de valor. Cambia la relación entre los niveles ejecutivos y operativo, con una mayor interacción que facilita la transmisión de conocimiento entre los “trabajadores” y los “jefes”. Se crea un delicado equilibrio entre la automatización de las plantas y la personalización de la demanda para mantener la entrega satisfactoria de productos de calidad. Además, hay que absorber nuevos conceptos que los directivos tradicionales ni se planteaban, como servitización, big data y gestión de riesgos asociados a ciberseguridad, o lidiar con nuevas estructuras organizacionales, culturas digitales, impactos sociales o factores medioambientales. Todo esto sin perder de vista que el modelo de negocio resultante tiene que arropar una propuesta de valor innovadora, diferencial y atractiva para el mercado.
Buscar a las personas adecuadas para trabajar tampoco será una tarea fácil para el directivo 4.0. Hemos hablado largo y tendido de los empleos del futuro, de los nuevos perfiles que se demandan y también hemos dicho que deberíamos poner el foco más en cuál será la nueva estructura de empleo y menos en cuántos empleos se van a destruir. La gran amenaza para el empleo no son los robots, sino la incapacidad de ser competitivos y, en ese sentido, es fundamental que el sector empresarial mantenga una buena comunicación con el sistema educativo y también con el sistema tecnológico. Los directivos (algunos los llaman ya tecnománagers) pasan de ser “gestores de personas” a ser “gestores de personas y máquinas”, en un entorno de trabajo tecnológico en el que la dimensión humana cobra una especial importancia (human-centered workplace) y donde la transparencia y la comunicación son factores clave para mejorar la productividad, reducir la rotación de personal, optimizar los costes e innovar.
A estas alturas, decir que el directivo del futuro tiene que apostar por la colaboración es una obviedad. Eso lo saben hasta los robots o, mejor dicho, los cobots, robots colaborativos que trabajan compartiendo el espacio con los humanos, y que plantean un desafío enorme para los empleados y para los directivos. No se trata solo del miedo a que los robots nos quiten el trabajo, ahora también hay que gestionar el miedo a que nos pisen, nos corten o nos atrapen. Y hay que gestionarlo porque los cobots vienen para quedarse. Se dice que, para el 2025, los cobots serán el 34% de la venta total de robots y, aunque hay un baile importante de cifras cuando se trata de estimar el mercado, todas las fuentes hablan de varios billones. Aunque empresas como Nissan, BMW o Ford hace tiempo que gestionan máquinas y personas trabajando juntas en las líneas de montaje, todavía hay trabajo por hacer para que la colaboración entre humanos y máquinas sea todo lo fluida que debería. Hay estudios recientes que demuestran que no solamente los humanos les ponemos cara rara a nuestros compañeros metálicos, sino que, además, la cara que les ponemos es diferente dependiendo de si somos jóvenes o ancianos, o si venimos de Asia, Europa o América. Ni en eso nos ponemos de acuerdo.
Por otro lado, la regulación va a ser el gran quebradero de cabeza para los directivos de las empresas 4.0 en los próximos años. Y además desde varios puntos de vista. Está, por ejemplo, la legislación que afecta a los robots, que ahora mismo va muy avanzada en países como Estados Unidos, Japón y Corea del Sur y que en Europa se debate en torno a dos cuestiones: cuándo hay que regular y con qué intensidad hay que hacerlo. Tampoco se puede perder de vista cómo va a evolucionar la legislación que regula el acceso, la fiabilidad y la propiedad de los datos, o la protección de los activos intangibles, que son fundamentales para la propuesta de valor de las empresas 4.0. Y luego está la gestión de las sorpresas de última hora, como que a alguien se le ocurra gravar el uso de la tecnología en las empresas para compensar el descenso de la recaudación por rentas del trabajo.
Si te parece ciencia-ficción que una máquina pueda gestionar todos estos retos, deberías echarle un vistazo a estas declaraciones del político británico Philip Hammond augurando un gobierno gestionado por robots para el año 2030, o a estas otras del CEO de Alibaba que piensa que en 30 años la cara que adornará la portada del Time Magazine como mejor CEO del año será una cara de robot.
Cuando el río suena, agua lleva. Y ya que hablamos de agua, nunca digas de esta agua no beberé ni este robot nunca será mi jefe. Por si las moscas.

"Mamá, ¿en qué trabajas?" La pesadilla de una investigadora en políticas de innovación

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No hay nada más feo que mentir. Excepto quizá, mentirle a un niño. Si en lugar de un niño son dieciocho niños, lo mío no tiene nombre. ¿Cómo he podido caer tan bajo?

La cosa empezó de la forma más inocente. Mi hijo de 5 años salió del cole un viernes por la tarde con deberes para el fin de semana: “tenemos que poner una foto de tu trabajo y explicárselo a todos los de clase. ¿En qué trabajas, mamá?”

“¿En qué trabajas?” es una pregunta que para mí está a la altura de: ¿eres del Athletic o del Alavés? Nunca sé qué contestar. Y cuando digo que soy investigadora o que trabajo en políticas me enfrento a preguntas cómo: ¿en serio, eres detective? O mejor aún: ¿qué opinas de Rajoy?. 

Pero aquí no había escapatoria. Así que me senté con mi hijo y pensé en la forma más amable de explicarle que trabajo ayudando a que la tecnología llegue al mercado en forma de nuevos productos y nuevos servicios que creen riqueza y mejoren las condiciones de vida de la gente. Y como fui incapaz, terminé diciéndole que mamá trabaja con un robot que se llama Hiro y que tiene cámaras en los ojos. Y aunque es verdad que en mi empresa hay un robot así, también es verdad que no nos conocemos de nada. Que fue una maldita mentira.

Explicar lo que hago es complicado cuando el interlocutor es un niño de 5 años, pero también cuando es un ingeniero de 50. Especialmente. Porque un ingeniero (o un químico, un físico, un informático, un matemático cualquier otro profesional susceptible de generar un producto nuevo que pueda tocarse) tienden a pensar que las políticas de innovación son una chorrada. Tal cual. Un añadido de sus proyectos que pueden cubrir diciendo cuatro obviedades mientras piensan en cómo solventar los problemas técnicos de su maravilloso cacharro. 

Pero las políticas de innovación son importantes. De hecho, son fundamentales para que las tecnologías innovadoras lleguen al mercado y se conviertan en una realidad. Porque que una tecnología sea un éxito o caiga en el más absoluto ostracismo no está siempre vinculado a su grado de brillantez. En su libro “The Wide Lens”, Ron Adner analiza el ejemplo de los neumáticos run-flat, lanzados por Michelin en la década de los 90. Los run-flat estaban basados en el sistema PAX que permitía que el vehículo pudiera seguir rodando en caso de pinchar una rueda. Se acabaron los pinchazos, las grúas y las esperas al borde de la carretera enfundados en un horrible chaleco fosforito. ¿Qué conductor iba a resistirse a equipar su coche con un sistema así? En 2007, Michelín anunció formalmente la retirada del sistema PAX por falta de demanda. ¿Falló la tecnología? No, la tecnología era brillante. Lo que falló fue la relación con el ecosistema. Resulta que nadie se molestó en asegurar que hubiera suficientes estaciones de servicio donde se pudieran reparar los neumáticos con sistema PAX, así que en muchas ocasiones los conductores tenían que comprar ruedas nuevas que, encima, eran más caras que las tradicionales. 

Más. En 2006 la farmacéutica Pfizer lanzó al mercado una tecnología brillante: la insulina inhalable, comercializada bajo el nombre deExubera. Adiós a los pinchazos de insulina y con la ventaja añadida de que, al ser menos invasiva la administración, los enfermos asumían antes la enfermedad, empezaban antes el tratamiento y le ahorraban a la administración pública una fortuna. Pfizer no tardó ni un año en retirarla del mercado. ¿Sabéis por qué? Porque al aprobarla, la agencia responsable incluyó como requisito que todos los pacientes se hicieran un test pulmonar para asegurar que su organismo podía absorber la insulina de forma correcta. Al principio, cada seis meses y luego cada año. El problema es que los endocrinos no hacen test pulmonares, así que el paciente llegaba al endocrino, este le derivaba al laboratorio, el laboratorio le volvía a enviar al endocrino, en el proceso se pasaban varios meses y el seguro médico tenía que pagar dos consultas de endocrino en lugar de una. Ni los pacientes ni los endocrinos se podían permitir semejante retraso, así que Exubera dejó ser atractiva y tuvo que ser retirada del mercado. ¿Un problema tecnológico? No, la tecnología era impecable. Pero nadie pensó en la regulación. 

En 2013, la Comisión Europea lanzó el proyecto Human Brain para darle un empujón al sector de la neurociencia y mejorar nuestro conocimiento de cómo funciona el cerebro humano. Se montó un proyecto de cooperación que involucraba a 116 socios de 19 países diferentes. Se juntó a las mejores mentes de Europa en bioinformática, simulación computacional, software, educación, bases de datos, genética, ciencia cognitiva y muchos más campos. Se dotó al proyecto de mil millones de euros a repartir en 10 años. Mil millones. En menos de un año, 800 científicos se plantaron y escribieron una carta amenazando con boicotear el proyecto si la Comisión no tomaba cartas en el asunto y cambiaba el rumbo. ¿Falló la tecnología? Pues no. Se quejaron de la gobernanza del proyecto, de la forma de gestionarlo. Dijeron que era caótico, complejo y opaco. De nuevo, todo el esfuerzo se centró en desarrollar tecnología sin pensar en que es fundamental contar con unas condiciones de entorno que faciliten que todo el esfuerzo realizado por los tecnólogos tenga un impacto real.

He aprendido la lección. A mi hija pequeña le faltan dos años para llegar a casa con la famosa hoja de los trabajos. Para entonces ya estaré preparada. Cuando mi hija me pregunte: ¿en qué trabajas, mamá?, le diré: “trabajo con ingenieros super listos que hacen robots tan chulos (y terroríficos) como este. Mi trabajo es hacer que esos robots sirvan para algo, y no se queden en un cuarto oscuro sujetando las escobas”.