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"Mamá, ¿en qué trabajas?" La pesadilla de una investigadora en políticas de innovación

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No hay nada más feo que mentir. Excepto quizá, mentirle a un niño. Si en lugar de un niño son dieciocho niños, lo mío no tiene nombre. ¿Cómo he podido caer tan bajo?

La cosa empezó de la forma más inocente. Mi hijo de 5 años salió del cole un viernes por la tarde con deberes para el fin de semana: “tenemos que poner una foto de tu trabajo y explicárselo a todos los de clase. ¿En qué trabajas, mamá?”

“¿En qué trabajas?” es una pregunta que para mí está a la altura de: ¿eres del Athletic o del Alavés? Nunca sé qué contestar. Y cuando digo que soy investigadora o que trabajo en políticas me enfrento a preguntas cómo: ¿en serio, eres detective? O mejor aún: ¿qué opinas de Rajoy?. 

Pero aquí no había escapatoria. Así que me senté con mi hijo y pensé en la forma más amable de explicarle que trabajo ayudando a que la tecnología llegue al mercado en forma de nuevos productos y nuevos servicios que creen riqueza y mejoren las condiciones de vida de la gente. Y como fui incapaz, terminé diciéndole que mamá trabaja con un robot que se llama Hiro y que tiene cámaras en los ojos. Y aunque es verdad que en mi empresa hay un robot así, también es verdad que no nos conocemos de nada. Que fue una maldita mentira.

Explicar lo que hago es complicado cuando el interlocutor es un niño de 5 años, pero también cuando es un ingeniero de 50. Especialmente. Porque un ingeniero (o un químico, un físico, un informático, un matemático cualquier otro profesional susceptible de generar un producto nuevo que pueda tocarse) tienden a pensar que las políticas de innovación son una chorrada. Tal cual. Un añadido de sus proyectos que pueden cubrir diciendo cuatro obviedades mientras piensan en cómo solventar los problemas técnicos de su maravilloso cacharro. 

Pero las políticas de innovación son importantes. De hecho, son fundamentales para que las tecnologías innovadoras lleguen al mercado y se conviertan en una realidad. Porque que una tecnología sea un éxito o caiga en el más absoluto ostracismo no está siempre vinculado a su grado de brillantez. En su libro “The Wide Lens”, Ron Adner analiza el ejemplo de los neumáticos run-flat, lanzados por Michelin en la década de los 90. Los run-flat estaban basados en el sistema PAX que permitía que el vehículo pudiera seguir rodando en caso de pinchar una rueda. Se acabaron los pinchazos, las grúas y las esperas al borde de la carretera enfundados en un horrible chaleco fosforito. ¿Qué conductor iba a resistirse a equipar su coche con un sistema así? En 2007, Michelín anunció formalmente la retirada del sistema PAX por falta de demanda. ¿Falló la tecnología? No, la tecnología era brillante. Lo que falló fue la relación con el ecosistema. Resulta que nadie se molestó en asegurar que hubiera suficientes estaciones de servicio donde se pudieran reparar los neumáticos con sistema PAX, así que en muchas ocasiones los conductores tenían que comprar ruedas nuevas que, encima, eran más caras que las tradicionales. 

Más. En 2006 la farmacéutica Pfizer lanzó al mercado una tecnología brillante: la insulina inhalable, comercializada bajo el nombre deExubera. Adiós a los pinchazos de insulina y con la ventaja añadida de que, al ser menos invasiva la administración, los enfermos asumían antes la enfermedad, empezaban antes el tratamiento y le ahorraban a la administración pública una fortuna. Pfizer no tardó ni un año en retirarla del mercado. ¿Sabéis por qué? Porque al aprobarla, la agencia responsable incluyó como requisito que todos los pacientes se hicieran un test pulmonar para asegurar que su organismo podía absorber la insulina de forma correcta. Al principio, cada seis meses y luego cada año. El problema es que los endocrinos no hacen test pulmonares, así que el paciente llegaba al endocrino, este le derivaba al laboratorio, el laboratorio le volvía a enviar al endocrino, en el proceso se pasaban varios meses y el seguro médico tenía que pagar dos consultas de endocrino en lugar de una. Ni los pacientes ni los endocrinos se podían permitir semejante retraso, así que Exubera dejó ser atractiva y tuvo que ser retirada del mercado. ¿Un problema tecnológico? No, la tecnología era impecable. Pero nadie pensó en la regulación. 

En 2013, la Comisión Europea lanzó el proyecto Human Brain para darle un empujón al sector de la neurociencia y mejorar nuestro conocimiento de cómo funciona el cerebro humano. Se montó un proyecto de cooperación que involucraba a 116 socios de 19 países diferentes. Se juntó a las mejores mentes de Europa en bioinformática, simulación computacional, software, educación, bases de datos, genética, ciencia cognitiva y muchos más campos. Se dotó al proyecto de mil millones de euros a repartir en 10 años. Mil millones. En menos de un año, 800 científicos se plantaron y escribieron una carta amenazando con boicotear el proyecto si la Comisión no tomaba cartas en el asunto y cambiaba el rumbo. ¿Falló la tecnología? Pues no. Se quejaron de la gobernanza del proyecto, de la forma de gestionarlo. Dijeron que era caótico, complejo y opaco. De nuevo, todo el esfuerzo se centró en desarrollar tecnología sin pensar en que es fundamental contar con unas condiciones de entorno que faciliten que todo el esfuerzo realizado por los tecnólogos tenga un impacto real.

He aprendido la lección. A mi hija pequeña le faltan dos años para llegar a casa con la famosa hoja de los trabajos. Para entonces ya estaré preparada. Cuando mi hija me pregunte: ¿en qué trabajas, mamá?, le diré: “trabajo con ingenieros super listos que hacen robots tan chulos (y terroríficos) como este. Mi trabajo es hacer que esos robots sirvan para algo, y no se queden en un cuarto oscuro sujetando las escobas”.
 
 
 
 

El ABC de las políticas orientadas a misión

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“The end of the mission was one of total exhaustion, total fear, total exuberance that, yes, our crew was home and we did what we set out to do. Somehow or other, when we came together, we were greater than the sum of our parts. We became capable of doing what, in most cases, would be considered impossible. We were better than we ever expected to be, we were more successful than we were expected to be” (Mission Control: the unsung heroes of Apollo”. 2017)


 
¿Qué es una misión?
 
Una misión es una respuesta ambiciosa a un reto global, con objetivos e hitos perfectamente definidos que, para su desarrollo, necesita la involucración de varias tecnologías y sectores y, otros factores adicionales como regulación, políticas e involucración ciudadana. El esquema de conceptos de arriba abajo sería algo así como: retos –> misiones –> proyectos –> tecnologías. Las misiones buscan optimizar los recursos disponibles, públicos y privados, para obtener resultados concretos que impacten en forma de crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Después de analizar muchos ejemplos de misiones, sabemos que la principal ventaja que aportan las misiones frente a otras aproximaciones de política pública es, precisamente, que actúan como herramienta para dar dirección y orientación estratégica a las prioridades de un territorio.
Por ejemplo, es una misión que las principales ciudades europeas estén a menos de 2 horas unas de otras antes de 2030, que en 2025 el índice de criminalidad de esas ciudades no supere las 20 infracciones penales por cada mil habitantes o que en el año 2030 los y las europeas tengamos dos años más de esperanza de vida saludable. Ponemos conectar las ciudades por tren, por avión o con platillos volantes. Podemos controlar la tasa de criminalidad con tecnologías de vigilancia, con políticas de reinserción de presos o con leyes que endurezcan las penas. El “cómo” se decide cuando se definen los objetivos y los hitos de la misión, pero no antes.
“¿Hace falta poner una cifra? Pues sí, hace falta poner una cifra porque así reflejamos el compromiso de terminar con las promesas vacías y con la ausencia de evaluación de políticas. Que, cuando llegue el momento, se vea claro si se ha alcanzado o no el objetivo de la misión. Y no vale poner un objetivo tibio, hay que ser ambicioso. El presidente Kennedy dijo que llevaría un hombre a la Luna en menos de 10 años (y lo hizo en 9) y el presidente Obama prometió acelerar la investigación contra el cáncer para obtener en 5 años lo que, de forma tendencial, no se lograría hasta dentro de 20 años. Eso es ambición.
¿Cómo se implantan las misiones?
Una visión compartida por todos los agentes involucrados es la primera clave de éxito de una misión. Y hasta la sabiduría popular se alía con nosotros para hacer esto de forma correcta: “vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare”. O dicho que otra forma, que la visión suele tener más posibilidades de éxito si la misión se define sobre la base de las fortalezas del país y de un acervo de conocimiento previo ya existente, combinado con un ecosistema maduro, integrado, coordinado y bien comunicado con el exterior.
Otra clave de éxito en la implantación es contar con un liderazgo fuerte y estable. Aunque el sector público ha tenido y sigue teniendo un papel muy visible en el impulso de las misiones, sabemos que el diseño de política públicas para impulsar el desarrollo tecnológico en un área determinada depende mucho de las características del ecosistema de innovación. Lo que funciona muy bien en un contexto puede no funcionar en absoluto si cambiamos el sector, la tecnología o la localización. Aunque el sector público tiene indudables ventajas como potenciador de demanda, como divulgador e incluso, para mantener algunos desarrollos en acceso abierto, no es necesario que sea el único tractor de la misión, sino que lo ideal es diseñar una gobernanza en la que cada uno de los agentes se posicione donde aporte más valor. En general, los modelos de gobernanza coinciden con uno de los siguientes grupos: pública multi-ministerial, pública uni-ministerial, gobernanza a través de una agencia creada especialmente para llevar a buen puerto la misión, o un modelo mixto público-privado. Normalmente el sector privado incrementa su presencia a medida que se despejan las incertidumbres tecnológicas y de mercado, y se incrementan las posibilidades de transferir al mercado los resultados de la misión.
El hecho que de las misiones vayan mucho más allá de una respuesta tecnológica también complica las cosas porque, a veces, la dificultad radica precisamente en lo que no es tecnología: hemos pisado la Luna y podemos meter toda la información del mundo en un aparatito que cualquiera puede llevar en el bolsillo, pero no sabemos evitar que cientos de personas mueran en el Mediterráneo cada año tratando de alcanzar una vida mejor.
¿Esto qué tiene que ver conmigo?
Los grandes retos globales como el envejecimiento, los movimientos migratorios, el cambio climático y la digitalización alteran las dinámicas de innovación tradicionales e incrementan el riesgo de desigualdades, de inequidades, de pérdida de calidad de vida y de pérdida de competitividad económica. Las misiones nacen para evitar que eso suceda, para controlar estos cambios y su impacto sobre la ciudadanía. Si no entendemos los retos, no entenderemos los cambios que pueden producir y no podremos anticiparnos. Por eso es fundamental que las misiones estén vinculadas a retos. Y por eso las misiones son mucho más que un proyecto grandote.
Si eres un animal tecnológico y crees que esto de las misiones son cosas de los raritos que trabajamos en políticas y que esto no va contigo, te equivocas: los retos globales están acelerando la aparición de innovaciones complejas basadas en ciencia y tecnología, que provocan una alta concentración de beneficios en manos de pocas empresas, bloqueando la difusión de estas innovaciones al resto y provocando que las ganancias derivadas del aumento de productividad se concentren en unas pocas manos, afectando a los salarios y a los empleos de esos sectores y del resto.
¿Ya está todo dicho?
Hay preguntas relevantes sobre las misiones que aún están por resolver: ¿Cómo podemos evaluar el impacto real de las misiones? ¿Cómo podemos saber qué efectos se han dado a causa de la misión y cuáles se deben a otras iniciativas, o incluso hubieran sucedido sin ningún tipo de intervención? ¿Cuándo decimos que una misión fracasa? ¿Fracasa una misión si no alcanza el objetivo cuantitativo definido, aunque haya sido capaz de crear externalidades positivas no previstas inicialmente? ¿Fracasa una misión si la mayor parte de los proyectos vinculados a ella han sido exitosos, aunque otros no lo hayan sido? ¿Son los indicadores tradicionales la mejor forma de evaluar una misión? ¿Nos sirven los instrumentos que tenemos o tendremos que desarrollar instrumentos nuevos específicos para las misiones? ¿Los mismos instrumentos valdrán para todas las misiones o habrá que adecuar instrumentos para cada misión? ¿Cuál es el papel de los países y las regiones en la definición de las misiones? ¿Cómo encajan estas con las Estrategias de Especialización Inteligente definidas por las regiones y países europeos?
Hay muchas preguntas en el aire y, detrás de ellas, respuestas tan importantes como el lugar donde se crearán los empleos, el territorio con mayores niveles de bienestar o la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía europea. Como dijo el presidente Obama en la presentación de la misión BRAIN Initiative: “We can not afford to miss this opportunity. I do not want the next job creating discoveries to happen in China, India or Germany. I want them to happen right here in the United States of America”.
 
Este artículo fue publicado originalmente en el Blog de TECNALIA: http://blogs.tecnalia.com/inspiring-blog/2018/04/12/misiones-nacen-para-conquistar-retos-globales/

La foto adjunta al artículo es un Documento de Aprobación de Proyecto para la nave Apollo y procede de: Glennan T (1961) “Authorized Development Projects,” 19 January 1961 memorandum, Robert Channing Seamans, Jr., papers, MC 247, Institute Archives and Special Collections, MIT Libraries, Cambridge, MA.

A hombros de gigantes. El futuro de la ciencia en el País Vasco.

Eva Deja un comentario
Nadie conoce el futuro. Pero conocemos el pasado, sabemos algo del presente y, como dijo Newton: “Si he visto más lejos es porque estoy sentado a hombros de gigantes”. Si sabemos quiénes fuimos y quiénes somos, tal vez podamos averiguar quiénes seremos. Esta reflexión me sirvió para responder a la pregunta ¿Cuál será el futuro de la ciencia en el País Vasco?, el pasado miércoles día 15 de diciembre en la jornada “Vascos, Pensamiento y Acción” organizada por la Real Sociedad Bascongada de los Amigos del País.
Somos un país pequeño, con apenas 2 millones de habitantes, de los que casi 1 de cada 5 tiene más de 65 años. Aunque presumimos de tradiciones, la mayor parte de las familias vascas ya no son tan tradicionales y casi el 20% están formadas por una sola persona. El 7% de los vascos no han nacido aquí. Somos los quintos en Europa en igualdad de género (por detrás de Suecia, Finlandia, Dinamarca y los Países Bajos) y en general, vivimos bastante satisfechos con la vida.
Desde los primeros hornos vascos que datan de la Edad de Hierro, somos un pueblo industrial, aunque los servicios tienen un peso creciente en nuestro producto interior bruto. Y, como nuestros antecesores en la Ilustración, ahora también seguimos siendo innovadores, un país de alta innovación, con un gasto en I+D del 1,82% y una visión de futuro construida sobre tres grandes apuestas: la energía, la fabricación avanzada y las biociencias.
 

Sin embargo, nos queda mucho por hacer. Algunos de los 17 retos del milenio identificados por Naciones Unidas también son relevantes para nosotros:

 
Desde el punto de vista social, el 18% de los vascos no tienen los recursos necesarios para llevar una vida digna, en pocos años seremos una sociedad muy envejecida donde los casos de ansiedad y depresión serán un gran problema, y probablemente necesitemos unos cuantos años más para alcanzar la igualdad real entre hombres y mujeres. ¿Sabías que 1 de cada 4 vascos no se atreve a disfrutar de su baja paternal? Además, nos enfrentamos al reto medioambiental de reducir nuestras emisiones de forma considerable, y de crear un nuevo modelo energético que descanse más sobre fuentes renovables de energía y menos sobre las convencionales.
Y, por supuesto, están los retos económicos. Aunque presumimos de sociedad industrial, el peso de la industria sobre el PIB vasco permanece prácticamente inamovible en los últimos 10 años. Y no es lo único que no se mueve: la industria de nivel tecnológico alto no gana relevancia ni en peso sobre el PIB ni en número de empleos.
La falta de recursos en ciencia y tecnología es otro de nuestros grandes problemas. Lo vemos en España, que pierde competitividad a pasos agigantados con un peso del gasto en I+D sobre el PIB del 1,19% y lo vemos también nosotros, con un peso del 1,82%, que está por debajo de la media de la UE28 y que también desciende año a año. Lo avisaba Xabier Ferras este fin de semana en La Vanguardia: “Tenemos una alerta roja en I+D”. Y estamos a años luz de los líderes como Corea del Sur o Israel que ya superan el 4%, o Suiza, Austria y Suecia que han cruzado la barrera del 3%.
Y si la financiación fuera suficiente (que no lo es), todavía tendríamos que enfrentarnos al reto de invertir con responsabilidad, asegurándonos de que maximizamos el impacto de cada euro que invertimos en ciencia, y de que esta contribuye a generar riqueza y bienestar. Todo esto, y más es lo que tratan de desarrollar las MISIONES, como concepto de política orientada a objetivos.
Aunque puede parecer un concepto reciente, las misiones ya existen desde mediados del siglo pasado. Proyectos como Apollo, Manhattan, ARPANET o CONCORDE fueron sobre todo tecnológicos, pero ahora la mayoría de ellos tratan de responder a alguno de los grandes retos definidos en la primera foto y asociados a energía, transporte, cambio climático, economía circular, reindustrialización o seguridad entre otros ámbitos.
 
 
¿Qué tienen en común todas las misiones? 
Las misiones son proyectos de gran presupuesto y un horizonte temporal normalmente largo, aunque con hitos claramente definidos a corto y a medio plazo. Además, tienen direccionalidad (están vinculadas al menos a un reto global), intencionalidad (sus objetivos están perfecta y a menudo cuantitativamente definidos), se financian con fondos públicos y privados, implican a dos o más sectores y tecnologías, se gobiernan a través de un sistema complejo que implica coordinación vertical, horizontal y, a menudo entre varios países distintos y, finalmente, están dotados de reflexividad (la capacidad de reaccionar de forma ágil ante los cambios de entorno para poder seguir el objetivo previamente definido). 
Implantar un sistema de políticas de innovación basado en misiones tienen muchas más implicaciones de lo que parece: por ejemplo, es necesario revisar los instrumentos financieros actuales y desarrollar nuevos que permitan una sostenibilidad del proyecto a largo plazo además respondan a otros criterios como la justicia social. Tiene sentido pensar que, si mis impuestos se están usando para cubrir el riesgo tecnológico y de mercado que el sector privado no quiere cubrir, cuando el proyecto sea exitoso, como ciudadana recibiré una compensación directa; es decir, el sistema público será capaz de socializar las pérdidas, pero también los beneficios de sus inversiones en la resolución de retos sociales. 
Otra cuestión ¿pensáis que los sistemas actuales de gobernanza de proyectos de I+¿D podrían soportar un proyecto en el que estuvieran involucrados 4 países, y en cada uno de ellos hubiera varias decenas de agentes públicos y privados, y además trabajando en varios niveles?. Pues habrá que pensar cómo hacerlo…
Y ya que estamos pensando, pensemos: ¿está el País Vasco preparado para este cambio? Apostamos por fabricación avanzada, energía y biociencias pero, ¿hemos decidido qué retos nos interesa que elija Europa?, ¿sabemos en qué misiones podemos dar respuesta desde el sistema de ciencia y tecnología vasco?, ¿sabemos en qué sector / tecnología somos los mejores y dónde podríamos competir con cualquier grupo de investigación de Europa…o del mundo? Tenemos el PCTI 2020 y la RIS3, pero, ¿tenemos una visión común de país o vamos cada uno por nuestro lado? En al País Vasco hay 16 centros tecnológicos, 4 CICs, 9 BERCs, 9 estructuras de investigación universitaria, pero, ¿podríamos ir todos a una para trabajar en los retos que nos propongan?, ¿o podríamos quedarnos fuera de juego por falta de masa crítica, de excelencia o, simplemente de coordinación?
 
 
He ahí mi receta para el futuro de la ciencia en el País Vasco: CREER en una visión común donde sólo a través de la ciencia podamos construir el futuro del país e invertir en ello todos los recursos necesarios, y CREAR las capacidades necesarias para dar respuesta a los retos de forma coordinada y eficiente, asegurándonos de que sabemos qué retos nos importan y qué parte de esos retos podemos cubrir mejor que nadie.
¿Será suficiente con esto? He empezado este artículo diciendo que nadie conoce el futuro. No sé si será suficiente, pero desde luego, es necesario.
Creamos, creemos… ¡y ya veremos!
Para saber más:
 
Las estadísticas sobre el País Vasco son de EUSTAT publicadas para el año 2016. http://www.eustat.eus
Las fotos que ilustran las diapositivas pertenecen a la cuenta de twitter @therealbanksy
Para saber más sobre los retos del milenio de Naciones Unidas: https://en.unesco.org/sdgs
El artículo de Xavier Ferras puede consultarse aquí; https://twitter.com/XavierFerras/status/940884221794635781

Misión al futuro

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Robert no llegaba a los cuarenta. Era depresivo, autodestructivo y con tendencia a la melancolía. Tampoco parecía buena idea darle la espalda: a los 22 años había intentado asesinar a su director de tesis con una manzana envenenada. Unos años después volvió a las andadas tratando de estrangular a uno de sus mejores amigos.
Era budista. Las malas lenguas decían que también un poquito comunista. Hablaba en sánscrito. Sus colegas decían de él que no era capaz de gestionar ni un puesto de hamburguesas. Y con estos antecedentes, Robert consiguió lo que probablemente haya sido uno de los empleos más importantes del siglo XX: la dirección del Proyecto Manhattan.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el Proyecto Manhattan se creó con la misión de desarrollar la primera arma nuclear de la historia, en una carrera desesperada contra los alemanes. Robert Oppenheimer fue elegido para dirigir este proyecto por varias razones: en primer lugar, porque entendió rápidamente que cumplir esta misión implicaba resolver problemas con tecnologías y sectores muy diversos: química, física, metalurgia, ingeniería y artillería entre otros. En segundo lugar, porque (a pesar de sus antecedentes) Robert tenía una rara combinación de inteligencia analítica e inteligencia práctica que lo convirtió en un líder nato para todos los científicos que trabajaban en las diferentes dimensiones del proyecto (nombres como Enrico Fermi, Richard Feynman, Arthur Holly Compton o Viktor Weisskopf) y en un mediador brillante resolviendo los conflictos que surgían a todas horas entre los científicos de las diferentes disciplinas, y entre estos y los militares.
En dos años, tres meses y 16 días, bajo la dirección de Oppenheimer, el Proyecto Manhattan alcanzó el éxito con la primera detonación nuclear de la historia. El 16 de julio de 1945 en Alamogordo, Nuevo México. Apenas tres semanas después, en Hiroshima y Nagasaki se escribió una de las páginas más negras de la historia de la humanidad.
Sin embargo, lo realmente interesante del Proyecto Manhattan no son sus resultados sino su operativa. Igual que los Proyectos Apollo (1960) cuyo objetivo fue poner una persona en la Luna, o los proyectos GPS(años 70) o ARPANET (años 60). Todos ellos estaban orientados a un propósito en concreto, para cuya resolución eran necesarias capacidades muy diversas en disciplinas distintas y que requerían de una visión conjunta y de una capacidad de gestión multidimensional muy compleja.
La evolución de los proyectos orientados a misión (mission oriented projects) ha derivado de objetivos militares estratégicos a otros vinculados a Retos Globales como el cambio climático y la energía, o la salud y la calidad de vida. Hemos evolucionado del Proyecto Manhattan al Proyecto Concorde y más recientemente a proyectos tan prometedores como Tesla, Human Genome o Brain.
Esta tendencia hacia la resolución de Retos Globales a través de misiones concretas se refleja en las agendas de la mayor parte de los países de la OCDE. También las Naciones Unidas y la Unión Europea han tomado un papel activo en la investigación y la innovación orientadas a misiones definiendo una batería de objetivos y retos para los próximos años.
En realidad, los que ahora se denominan Grandes Retos no tienen las implicaciones políticas y militares de aquellos primeros proyectos como el Manhattan. Las principales diferencias entre aquellos y los actuales están sobre todo en la justificación de las acciones y en el diseño.
El enfoque actual de orientación a misión implica políticas más complejas, con multitud de agentes públicos y privados, diversidad de tecnologías y de servicios y, muy frecuentemente, varios sectores implicados. Además, en la mayor parte de los casos, la respuesta a grandes retos pasa por disponer de una batería de políticas diferentes todas ellas coordinadas y orientadas al mismo propósito. A diferencia de los primeros proyectos, el enfoque actual requiere de instrumentos que permitan articular la demanda de manera que se aseguren los procesos de desarrollo y de difusión de las soluciones innovadoras, y se garantice un impacto real sobre los Retos. En este sentido, el sector público se configura como usuario, diseminador y promotor potencial de las tecnologías y desarrollos que surjan como respuesta a los Retos.
Por otro lado, el enfoque de las políticas orientadas a una misión no se justifica por la existencia de fallos de mercado, sino que está orientado a formar nuevos mercados o a reorientar mercados ya existentes invirtiendo a lo largo de toda la cadena de valor. Esto implica que, como apunta Mazzucato, para que estas iniciativas sean exitosas y transformadoras, a menudo sea necesario realizar cambios dentro del propio sistema de innovación. Finalmente, el apoyo desde lo público está justificado especialmente en aquellos ámbitos en los que el valor para la sociedad de los resultados esperados sea alto, pero la parte privada no tenga incentivos suficientes para invertir por la incertidumbre existente, ya sea tecnológica, competitiva o de mercado.
¿Misión cumplida? Todavía, no.
Aunque el enfoque de los proyectos orientados a misiones que resuelvan Grandes Retos abre una puerta muy interesante a una nueva generación de políticas públicas, lo cierto es que aún quedan algunos flecos por resolver. Por ejemplo, no existe una definición única de lo que es un gran reto porque algunos son muy recientes (soberanía tecnológica). Otros no afectan por igual a todos los países (la falta de agua, por ejemplo, es un reto en algunos países del mundo pero en otros no lo es). Por otro lado, la focalización de los instrumentos de política pública en este tipo de esquema podría suponer una falta de desarrollo en áreas científico-tecnológicas que no aporten valor directo a los Grandes Retos.
Además, las políticas orientadas a misión abren posibilidades muy interesantes como focalizar los grandes retos desde el punto de vista de la demanda de soluciones que pueden generar y no solo desde la perspectiva de la investigación y la innovación. Esto permitiría que los retos se convirtieran en un mercado en sí mismo, fomentando el desarrollo de nuevas innovaciones no tecnológicas, nuevas tecnologías y nuevos modelos de organización y de financiación entre otros.
En el diseño de las políticas vinculadas a los Grandes Retos existe un interesante debate sobre el equilibrio necesario entre descentralización y centralización tanto de las políticas como de las estructuras de gobernanza y gestión. Por un lado, es necesario un considerable grado de descentralización entre actividades, tecnologías, industrias, países, usuarios y aplicaciones. Por otro lado, hace falta que exista una estructura centralizada capaz de establecer los grandes objetivos, prioridades y puntos de evaluación de las diferentes iniciativas, así como los mecanismos de coordinación que permitan a todos operar de forma eficiente.
Es fundamental también que la orientación de las políticas orientadas a misión sea estable y creíble, y también la financiación de las mismas (lo que se ha dado en llamar patient capital, y que permite financiar capacidades productivas en el largo plazo, esenciales para la economía). En este sentido, es importante desarrollar instrumentos de financiación adecuados (mission-oriented finance) que refuercen la viabilidad de las misiones y sus posibilidades de éxito.
La necesidad de disponer de un marco estable que garantice el soporte al reto más allá de los vaivenes políticos puede solventarse mediante acuerdos de gobierno de largo plazo, pero también a través de la creación de agencias y/o bancos públicos específicamente orientados a la resolución del reto. Las agencias podrían jugar también el papel de plataformas donde los diferentes agentes dialoguen e interactúen en la búsqueda de soluciones de manera conjunta.
Un tema peliagudo es la evaluación. Evaluar las políticas orientadas a misión es una tarea compleja. Para empezar, implica la necesidad de fragmentar el sujeto a evaluar en varios niveles (científico, político, económico) y, a la vez, es necesario tener en cuenta múltiples niveles de gobernanza tanto horizontales como verticales en varios países. A menudo, los beneficios solo podrán verse a muy largo plazo y muchas veces no será fácil justificar los cambios necesarios para que estas políticas puedan ponerse en marcha cuando los resultados tardarán en verse. En muchas ocasiones va a ser difícil discernir qué impacto se debe a la política orientada a misión, y qué impacto ha sido gracias a otras iniciativas que se hayan puesto en marcha en paralelo.
Se acumulan los retos para responder a los grandes retos. Así que, definitivamente, parece que tenemos una misión. ¿Te apuntas a cumplirla?

¿Sabías que…(industria y empresa)

Eva Deja un comentario
¿Sabías que…

…la industria europea supone 50 millones de empleos directos, lo que viene a ser más o menos el 20% del total de la fuerza laboral?
…la industria en Europa es la fuente de la mitad de las exportaciones y del 24% del PIB?
…el empleo en la industria manufacturera de alta y media alta tecnología ha crecido en Europa hasta situarse en el 38% del total de empleo industrial?
…Europa es el líder mundial en automoción, aeronáutica, ingeniería, química y farmacia?
…la industria manufacturera europea es la responsable de ejecutar el 77% del gasto privado en I+D?
…de las 2.500 empresas del mundo que más invierten en I+D, hay 17 españolas con una inversión total de 4.675 millones de euros? (por si tienes curiosidad son: Banco Santander, Telefónica, Amadeus, Frifols, Iberdrola, Acciona, Indra, Banco Popular, Abengoa, Repsol YPF, ITP, Gamesa, Almirall, Pharma Mar, ACS, Ferrovial y Obrascon Huarte. Si ponemos el foco en las 1.000 empresas europeas que más invierten, además aparecen en la lista CAF, ROVI, Acerinox, Red Eléctrica de España y Azkoyen)
… Volkswagen, ella solita, invierte en I+D tres veces más que las 17 empresas españolas que más invierten, todas juntas?
…de las 50 empresas que más invierten en I+D en el mundo, 23 son de EEUU y 15 son europeas?


Para saber más:

  • Industry in Europe. Facts&Figures on competitiveness and innovation (2017) https://t.co/BYwPqee5f1
  • EU Industrial R&D Scoreboard 2016 (2017) http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard16.html