Categoría OPINIÓN

Diez razones para ponerte verde

Eva Deja un comentario
Decía mi abuela que la que se viste de verde por guapa se tiene. Para ser sinceros, el verde es un color que no le sienta bien a casi nadie: uno se pone verde de envidia, verde de celos, verde de rabia, verde de asco. Tampoco los tipos verdes son especialmente agraciados, pensad si no en Yoda, el Grinch, la rana Gustavo, la Masa, Shrek, Mike Wazowski (el verde de un solo ojo de Monstruos SA). ¿Lo veis? El verde, pobrecito, es un color muy denostado.
 
Pero de repente me siento verde. Muy verde. Me he sumado a la iniciativa puesta en marcha por Thought in Euskadi y llevo una pulsera rabiosamente verde en la muñeca. Mi pulsera verde le dice al mundo que estoy firmemente convencida de que el conocimiento, la tecnología y, en definitiva, la inversión en innovación serán los ingredientes de la pócima mágica que nos sacará (y nos mantendrá fuera) de esta situación tan gris y tan fea que estamos viviendo hoy. Si todavía no estás convencido y sigues mirando al pobre verde por el rabillo del ojo, voy a darte algunas razones para apoyar la inversión en innovación. Diez razones para ponerte verde:
 
 
 
1. Porque invertir en I+D antes acelera la salida de la crisis después. Atendiendo a las previsiones del FMI sobre la recuperación del PIB de los países tras la crisis mundial, estos pueden clasificarse en países con una recuperación rápida (2010), países con una recuperación discreta (2011), países con una recuperación lenta (2013-2015) y países con una recuperación muy lenta (2016 y 2017). Curiosamente (o no tanto), los países más innovadores son los que se han recuperado más rápidamente y han puesto a crecer sus economías antes. Podéis consultar la tabla aquí y si buscáis a España, la encontraréis entre los países con recuperación muy lenta, acompañada entre otros de Eslovenia y Portugal
 

2.  Porque la innovación mejora los niveles de productividad. Un estudio de NESTA (1) demuestra que dos tercios del crecimiento de la productividad del sector privado de Reino Unido entre los años 2000 y 2007 fue resultado de la inversión en innovación. Un dato interesante adicional es que una parte muy importante de este crecimiento se debe a la Productividad Total de los Factores, es decir, a todo aquello que no está directamente relacionado con el capital y la fuerza de trabajo y que se atribuye normalmente al entorno, la cultura innovadora, los beneficios indirectos de los avances tecnológicos, la mejora en los procesos, etc.  

 
 
3. Porque la I+D no es cara. Si todavía no has oído hablar del concepto reverse innnovation (2) pronto lo oirás.  Este modelo de innovación le da la vuelta al modelo tradicional para capturar el crecimiento de los mercados emergentes y su potencial demanda, buscando el rendimiento máximo con el mínimo coste. ¿Un ejemplo? El software desarrollado por la multinacional sueca Elekta en India, especializado en tratamientos oncológicos rápidos a un coste menor que los tratamientos tradicionales. El éxito ha sido tal que ya se ha dado el salto a Europa donde se usa para luchar contra tumores que sólo podían atacarse mediante cirugía. 
4. Porque hay una relación muy clara entre la intensidad del gasto en I+D de un país y el crecimiento de su PIB. Los países con un crecimiento mayor del PIB en 2010 han sido precisamente los que han tenido un esfuerzo más alto en I+D durante los 5 años anteriores. La relación se ve perfectamente en este gráfico contenido en el informe “State of the Innovation Union 2011”.(3)
 
 
 
5. Porque hay una relación más clara aún entre la intensidad en I+D y los principales indicadores de riqueza y educación de un país. Los datos demuestran una relación evidente entre el gasto en I+D, la producción científica, el nivel educativo y el nivel de riqueza de un país. Échale un vistazo a la sorprendente simetría de este gráfico contenido en el Informe de la Ciencia de Unesco 2010. (4)
 
 
 
6. Porque las empresas que innovan crecen más y venden más, independientemente del sector en el que operen. El informe “Business Growth and Innovation” (5)  también demuestra la relación en el sentido inverso, es decir, las empresas que tienen un grado de crecimiento alto continúan invirtiendo en innovación después del pico inicial de crecimiento de forma sistemática (a diferencia de las empresas con potencial de crecimiento bajo, que son menos proclives a continuar invirtiendo en innovación), lo que explica por qué las empresas de alto crecimiento contribuyen de una forma muy notable a la actividad innovadora de una economía y por qué las políticas públicas deberían cuidar especialmente a las empresas con alto potencial de crecimiento.

7. Porque las empresas no se vuelven competitivas por ciencia infusa. Necesitan superar montones de obstáculos para detectar oportunidades y llevarlas al mercado en la forma de nuevos productos o servicios. Entre otras cosas hay que mejorar los canales de financiación actuales y crear nuevos canales para las empresas, hay que agilizar y extender los sistemas de protección de la propiedad intelectual, agilizar los trámites que las empresas tienen que hacer con la administración pública en su día a día, aprovechar el potencial que supone para el tejido empresarial del país la compra pública innovadora…en definitiva una batería de mejoras en el entorno innovador de las empresas para que estas puedan crecer y tirar del conjunto de la economía hacia niveles de competitividad más altos. Tenemos que asumir de una vez que si el tejido empresarial no despega, nos quedamos todos en tierra.

 8. Porque si no invertimos en innovación no tendremos empleos de alto nivel. Y si no tenemos empleos de alto nivel, las personas con buena formación se marcharán a otros países donde haya más oportunidades de desarrollar su carrera profesional. Así la pérdida es doble: perdemos lo que hemos invertido en ellos (6) y perdemos la riqueza que generarán en el país de destino con su trabajo. Indudablemente encarecer la universidad y eliminar las becas de forma que los jóvenes no puedan acceder a educación superior es otra “gran” solución creativa para eliminar el problema del superávit de talentos (sí, es ironía…)
 

9. Porque se ha terminado la época de vacas gordas y del café para todos. Nos enfrentamos a enormes retos como el envejecimiento de la población, la falta de agua potable, el cambio climático, la escasez de combustibles fósiles o la escasez de materiales. Retos cuyas soluciones estarán fundamentadas en la ciencia, la tecnología y la innovación, y que son tan complejas que sólo podrán desarrollarse con la colaboración entre diferentes organizaciones de distintos países. En aras de fomentar esta colaboración, en Europa ya se están poniendo en marcha nuevas formas de trabajo a través de la creación de Comunidades de Conocimiento e Innovación (KICs) que juntan el trabajo de centros de investigación, universidades, centros tecnológicos y empresas en áreas concretas como energía sostenible, adaptación al cambio climático o TICs. Dicho de otra forma, que el dinero público va a estar en la buena tecnología y los grandes cerebros. Y que como no tengamos nada que aportar, nos quedamos fuera.


10. Y finalmente…porque no sólo lo estamos haciendo mal sino que además podemos hacerlo aún peor. Un reciente estudio (7) demuestra que algunos de los países menos innovadores de la UE (Rumanía, Bulgaria y Letonia, los llamados modest innovators) han entendido el mensaje y se están poniendo las pilas con compromisos políticos muy ambiciosos para mejorar su rendimiento en innovación. Y lo mismo sucede con otros países que hasta ahora han mantenido una actividad poco reseñable (los moderate innovators) como Hungría, Polonia y Eslovaquia. España, por el contrario forma parte del grupo de países (junto a Grecia, Italia y Portugal entre otros) que no sólo no mejora su rendimiento sino que además está disminuyendo los recursos destinados a la innovación.
 
 
¿Necesitas más razones?
 

Para saber más:

(1) The Innovation Index. Measuring the UK’s investment in innovation and it’s effects. November 2009. NESTA

(2) “Reverse Innovation: create far from home, win everywhere”.  V. Govindarajan, C. Trimble. Harvard Business Press Books.  ISBN 9781422157640 (2012)
(3) “State of the Innovation Union 2011”. Directorate-General for Research and Innovation. (European Commission) (2011).

(4) Unesco Science Report 2010. The current status of science around the world. UNESCO Publishing (2010)

(5) “Business Growth and Innovation. The wider impacto of rapidly-growing firms in UK city-regions”. G. Mason, K. Bishop, K. Robinson. Nesta (2009)
(6) Actualmente las universidades españolas no tienen calculado el coste real de formar a un licenciado universitario. Sin embargo, a partir de 2013 todas las universidades del país tendrán que aplicar sistemas de contabilidad analítica o de costes que permitirá calcular el coste de cada titulación.
(7) Questionnaire on R&D investments and policy measures by EU Member States and Associated States. European Research Area Committee (ERAC) (2011)

Los fondos de cohesión y las empresas vascas

Eva Deja un comentario
por Eva Arrilucea



Me piden una reflexión sobre la política de cohesión europea y su impacto sobre las empresas del país, y especialmente sobre las empresas vascas. Esta reflexión nace con la idea de clarificar y enlazar algunos conceptos clave que se oyen y se oirán mucho en los próximos años, y además aprovechar para darle una pasada rápida a algunos de los principales problemas de nuestras empresas vascas.




En octubre de 2011 la Comisión Europea realizó una serie de propuestas orientadas a maximizar la eficacia de la Política de Cohesión europea para el periodo 2014-2020 y avanzar así hacia un sistema europeo más justo para todas las regiones.
 
Entre las propuestas planteadas destaca la necesidad de plantear una política de cohesión que esté en línea con los diferentes programas nacionales, que esté alineada con los objetivos que han sido definidos para la Estrategia 2020 y que además maximice el impacto de las inversiones realizadas.
 
En este sentido, la Estrategia 2020 planea una batería de objetivos alineados con la necesidad de construir una Europa que crezca de forma inteligente, sostenible e integrada, y entre estos objetivos se han priorizado específicamente tres: fortalecer la investigación, el desarrollo y la innovación, mejorar el acceso, el uso y la calidad de las tecnologías de la información y la comunicación y mejorar la competitividad de las PYMES. Teniendo en cuenta la coherencia que quiere imprimirse entre los objetivos estratégicos definidos para Europa y el destino de los fondos existentes para implantar la política de cohesión, estos objetivos se convierten en prioritarios a la hora de repartir los fondos FEDER.   
 
Focalizar los esfuerzos en estos tres objetivos no es una decisión arbitraria en tanto que el crecimiento económico y el nivel de innovación son dos factores que habitualmente suelen ir de la mano y por lo tanto, financiar la innovación parece el camino más lógico para poner a Europa en la senda del crecimiento y en mayores niveles de competitividad.
 
Además, hemos aprendido algunas lecciones importantes en los últimos años derivadas del planteamiento de la Política de Cohesión en el horizonte 2007-2013. En este tiempo hemos visto que existe una importante falta de interacción entre los distintos niveles de gobernanza (locales, municipales, regionales, nacionales, supranacionales) lo que ha derivado en una gran cantidad de duplicidades respecto a las políticas y acciones que se han llevado a cabo y, por consiguiente, en una importante ineficiencia de los fondos públicos destinados al desarrollo de las regiones europeas. Pero también hemos asistido a políticas excesivamente centradas en la creación de capacidades y alejadas del mercado y la demanda, o a políticas enfocadas más en industria y menos en servicios o en otros sectores emergentes.
 
Todas estas lecciones nos han obligado a plantearnos la próxima política de financiación europea más orientada y focalizada en las capacidades propias de cada territorio. Así han nacido las S3 o estrategias de especialización inteligente. La lógica que subyace detrás de las S3 es simple: se trata de que cada región desarrolle sus estrategias en función de sus propias ventajas competitivas y sus propios recursos y además movilice a los agentes del territorio (incluidas las empresas) bajo una misma visión compartida. El impulso definitivo a estas estrategias viene precisamente de la mano de la financiación, ya que la elaboración de estas estrategias será condición previa para recibir financiación FEDER en el periodo 2014-2020.
 
Con el objetivo de facilitar a las regiones la elaboración de sus estrategias inteligentes, la Comisión Europea ha elaborado una guía que detalla los contenidos obligatorios que han de contemplar y que se articulan en torno a seis puntos: análisis del potencial regional para la diferenciación a través de la innovación, proceso y gobernanza de la estrategia, elaboración de una visión global para el futuro de la región, selección de prioridades y definición de objetivos, definición de un conjunto coherente de políticas y medidas de apoyo, sincronización y plan de acción, y un sistema de seguimiento y evaluación.
 
Además, los fondos FEDER contemplan una partida especial dedicada a la promoción de la I+D+i empresarial en España, lo que se conoce como Fondo Tecnológico.[1]Este fondo está pensado para promover la innovación en las empresas españolas, especialmente en aquellas que se encuentran en regiones menos avanzadas y cuyo impulso por tanto supone también una reconversión de las zonas más afectadas por la crisis.
 
En términos prácticos, la aplicación de este instrumento de financiación se ha traducido en un incremento de la actividad innovadora de las empresas en las regiones de convergencia, aumento del empleo de personal investigador y/o tecnológico, y una mejora de los resultados en cuanto a transferencia de resultados.[2]
 
Además, de aquí en adelante se prevén algunas medidas concretas adicionales que permitan optimizar la ejecución de este fondo, como financiar el circulante de las empresas innovadoras, establecer nuevos acuerdos con las CCAA para facilitar la ejecución del fondo, establecer anticipos, diseñar convocatorias ad hoc (por ejemplo el FEDER Innterconecta para Andalucia y Galicia), incrementar la tasa de cofinanciación, potenciar a la Red de Políticas Públicas de I+D+i para mejorar el uso de los fondos, incluir grandes proyectos tecnológicamente punteros (como el Buque Oceanográfico IEO y el anillo ferroviario ADIF), o agilizar el flujo financiero para adelantar la percepción de fondos entre otras medidas.
 
A pesar de que el País Vasco es una región considerada “de competitividad” y por lo tanto no somos una prioridad en el destino de este Fondo Tecnológico, eso no implica que nuestras empresas y el sistema en general no tengamos aún una serie de asignaturas pendientes de aprobar con este u otros instrumentos de soporte.
 
Nuestras apuestas estratégicas de país por la energía, las nano y las biociencias están claramente definidas y todas ellas contemplan la creación y el impulso de nuevas empresas que permiten y permitirán en el futuro diversificar el tejido productivo vasco hacia sectores de mayor valor añadido. Eso sí, el nivel de desarrollo de este objetivo de creación de empresas es aún muy desigual, tanto como el grado de apoyo que están recibiendo por parte de la Administración Pública. Focalizar bien estas estrategias, convertirlas en nuestras S3 y darles un renovado impulso con todos los instrumentos que se pongan a disposición de esta iniciativa puede ser un soplo de aire fresco para el tejido empresarial vasco.
 
En general podemos afirmar que nuestro tejido empresarial goza de un importante dinamismo: el gasto empresarial en I+D sobre el PIB es del 1.6, muy por encima de la media de la UE27 que se sitúa en el 1.23. Sin embargo, el gasto en innovación de las empresas vascas se sitúa en el 0.64% de su cifra de negocio, por debajo de la media europea que está en el 0.71%, lo que significa que, aunque las empresas tienen un compromiso claro con la innovación, existe un margen de mejora que no podemos desaprovechar.
 
Respecto a la presencia internacional de nuestras empresas, es cierto que contamos con algunas bien posicionadas en el exterior y con un importante compromiso con la I+D+i, como Iberdrola, ITP, Fagor, Gamesa, CAF, Faes Farma o CIE Automotive pero la realidad es que las empresas tractoras vascas son pocas y siempre las mismas. Y el mismo análisis se puede hacer extensible a la presencia de las empresas vascas en los programas marcos europeos: a pesar de que Euskadi es la tercera comunidad autónoma en retornos obtenidos dentro del Estado, entre los primeros puestos la única empresa vasca que aparece es Iberdrola en Energía.
 
Siguiendo con el tema de nuestro posicionamiento exterior, la pregunta no es tanto si somos o no capaces de vender tecnología en el exterior, sino si tenemos tecnología para vender fuera de nuestras fronteras. Y esta es una pregunta clave porque hay dos datos que son especialmente relevantes: el porcentaje de gasto interno en I+D de las manufacturas de alta tecnología sobre el total de manufacturas no sólo no ha aumentado sino que ha disminuido en los últimos diez años con un peso que rondaba el 30% en el año 2000 y que apenas roza el 20% desde el año 2008 hasta hoy. Los cambios de peso en el VAB industrial vasco también revelan un dato preocupante: el peso de los sectores de nivel tecnológico alto en el año 2000 rondaba el 4,4% y es apenas un 3% según datos de 2008 y posteriores. No estamos pivotando el peso de nuestra economía hacia sectores de alto nivel tecnológico lo que supone una barrera formidable en nuestro objetivo de exportar tecnología al exterior y una amenaza real de pérdida de competitividad de nuestras empresas frente al exterior.
 
Los indicadores de financiación tampoco juegan a favor del tejido empresarial vasco, ni en términos de disponibilidad de capital riesgo ni en gasto público en I+D como porcentaje del PIB (0.48 frente a 0.76 de media europea). Y los resultados en este sentido reflejan que queda mucho por hacer en el aprovechamiento de la innovación por parte de las empresas: las ventas de productos nuevos como porcentaje de cifra de negocio suponen apenas el 8% frente al 13,2 de la media europea y muy lejos de países como Alemania con un porcentaje del 17,4.
 
Es cierto que la evolución del sistema vasco de innovación en las últimas décadas ha sido ejemplar y también lo es que ni nuestra región ni nuestras empresas son un objetivo prioritario para los fondos de convergencia, pero tenemos mucho trabajo que hacer y es urgente que lo hagamos ya. Basta con recordar que, por primera vez en años, el Índice Europeo de Innovación para Euskadi en 2011 está por debajo de la media europea, lo que significa que terminaremos por perder nuestra ventaja competitiva frente al resto de países y regiones si no hacemos nada por darle la vuelta a la situación.
Algunas fuentes consultadas:

[1]El Fondo Tecnológico se distribuye entre las regiones españolas de la siguiente manera: 70% para las regiones de convergencia (Andalucía, Extremadura, Castilla La Mancha y Galicia), 15% para las regiones phasing in (Valencia, Castilla y León y Canarias), 5% para las regiones phasing out (Murcia, Asturias, Ceuta y Melilla) y el 10% restante se reparte entre las regiones de competitividad, entre las que se encuentra el País Vasco.
[2]Hasta la fecha se han contabilizado los siguientes resultados: número de proyectos: 11.164, personas participantes en los proyectos: 11.804, empleo creado bruto: 113, inversión privada inducida: 284M€, proyectos de cooperación entre empresas y centros de investigación: 1.114, empresas beneficiadas: 3.203, estructuras de cooperación creadas: 31.

El amor entre centros tecnológicos. Historia de una fusión.

Eva Deja un comentario
«En un contexto global marcado por la incertidumbre…»
 
Esta frase es el «érase una vez» del mundo de la consultoría. Los malintencionados pensareis que lo digo porque es la primera frase que los consultores decimos al principio de todos los cuentos que escribimos. Pero no. Lo digo porque esta frase resume una de las grandes verdades que definen el entorno en el que trabajamos: vivimos en un mundo globalizado que cambia a una velocidad supersónica, que nos plantea retos nuevos a cada momento, muchos de los cuales tienen una respuesta clara en los desarrollos tecnológicos.
Como agentes desarrolladores de tecnología, los centros tecnológicos juegan un papel clave en la generación de respuestas que satisfagan estas grandes preguntas. Sin embargo, las preguntas no son fáciles y las soluciones a los grandes retos globales necesitan de la colaboración de la ciencia, la tecnología y la innovación. Los centros lo saben, y además de colaborar con las universidades y las empresas, muchos de ellos empiezan a lanzar miraditas a otros centros:
¿Y si nos fusionamos?
1. El Modelo del Llanero Solitario
«La satisfacción en el trabajo y la unión de la familia son veneno para un pequeño proveedor de intoxicante como yo.» (Moe)
El tabernero huraño de los Simpson es un ejemplo perfecto de individualidad. Se pasa el día en su bar. No tiene amigos, no tiene familia, no hace migas con nadie. Aunque todos sus esfuerzos están centrados en su negocio, la parroquia casi nunca supera los 3 ó 4 clientes de siempre acodados en la barra. No es que no le importe su mercado, es que no sabe ni cómo llegar a él.
Como Moe, muchos centros tecnológicos viven en la más absoluta de las individualidades. Su mercado es maduro y está a punto de agotarse y frente a ellos se presenta un futuro más que incierto. ¿Por qué?
Son malos tiempos para los vaqueros tecnológicos solitarios. Ya lo comenté en el artículo «Los diez mandamientos de un centro tecnológico en apuros». En primer lugar porque muchas tecnologías tienen un fuerte componente científico, lo que implica una necesaria colaboración con aquellos que están más arriba en la cadena de valor como los centros de investigación y las universidades. Por si fuera poco, vienen pegando fuerte las tecnologías- guión, transversales a las disciplinas tradicionales, como la micro-electrónica o la bio-informática entre muchas otras. Independientemente de la I+D conjunta, la colaboración también es necesaria para la formación de personas y para la oferta de servicios de alto nivel a las empresas que tienen una demanda cada vez más especializada y exigente.
Muchos de los centros tecnológicos que tenemos en España nacieron muy ligados a núcleos de empresas locales y maduras, así que este giro tecnológico, unido a las restricciones de presupuestos públicos y a la necesidad de cambiar los modelos de negocio y el enfoque local hacen que cada vez resulte más asfixiante intentar hacer la guerra por nuestra cuenta. Hoy en día colaborar es casi la única forma que tienen los centros para conseguir especializarse en actividades de alto nivel y posicionarse local y globalmente.
2. El modelo de los Amigos con Derecho a Roce
«Seré claro y breve: la familia, la religión, la amistad: esos son los tres demonios con que tienes que acabar si quieres triunfar en los negocios. Cuando la oportunidad se presente, que no te pille camino a la maternidad o arrodillado en una de tantas iglesias…o sinagogas.» (Burns)
Que la central nuclear de Springfield funciona infinitamente mejor que la Taberna de Moe es algo incuestionable. Una de las principales diferencias entre los dos modelos es que mientras Moe está solo contra el mundo, el señor Burns (el dueño de la central nuclear) ha decidido optar por un aliado: su secretario personal Smithers.
El señor Burns es una mente estratega y Smithers es una mente técnica. Se complementan a la perfección y ambos tienen muy claros sus roles dentro de la alianza. El principal objetivo del señor Burns es ganar mucho dinero y el principal objetivo de Smithers es que su adorado señor Burns logre los suyos. Smithers llega donde el señor Burns no puede o no tiene tiempo (lidia con las llamadas de teléfono de su madre, persigue a sus empleados por la central y organiza los aspectos más operativos de su vida). De esa manera el señor Burns tiene todo el tiempo del mundo para pensar en sus maldades y diseñar las estrategias que le permitan hacer la puñeta a todo el mundo y ganar todavía más dinero.
El Modelo de los Amigos con Derecho a Roce es una forma de organizar el esfuerzo colaborativo de dos o más agentes hacia un objetivo común. En el mundo de los centros tecnológicos este modelo se traduce en la creación de acuerdos, redes y alianzas con un horizonte temporal más o menos largo orientados por ejemplo a la realización de proyectos conjuntos en la forma de consorcios para programas europeos. Cada uno de los agentes involucrados mantiene una serie de compromisos con el conjunto, pero a la vez, conserva su personalidad jurídica y su responsabilidad individual frente a terceros.
Tenemos muchos ejemplos de alianzas tecnológicas en este país, como la Alianza Tecnológica de Cataluña, la Red TECNIO también en Cataluña, IK4 en el País Vasco, RedIT en Valencia, Retgalia en Galicia o Reta en Andalucía entre otras. También hay algunas iniciativas nuevas bastante interesantes orientadas a promocionar el valor de la tecnología en el desarrollo económico y social como el recién fundado Club Innovación y Futuro. (1)
Enmarcado en este modelo de colaboración hay algunos ejemplos singulares que a mi juicio son particularmente interesantes:
El primero de ellos es el HOLST Center (2). Este centro nació en 2005 de la aproximación de Phillips a dos centros tecnológicos europeos: IMEC(Bélgica) y TNO (Holanda) para fomentar una estrategia de investigación en un entorno de innovación abierta. Phillips se acercó a IMEC (con una larga tradición en investigación en entornos de innovación abierta) y a TNO (el centro de investigación más grande de Holanda experto en la valorización de activos) con una propuesta para crear un centro cuya investigación se centrara específicamente en el campo de la micro y la nanoelecrónica y el resultado fue Holst Center, que está especializado en electrónica flexible y tiene acuerdos estables con más de 30 empresas de la talla de Phillips, Alfa, Merck, Panasonic o Samsung.
El segundo ejemplo es la Heterogeneous Technology Alliance (3). Forman parte de esta alianza el Centro Suizo de Electrónica y Microtecnología, la Comisión francesa de Energías Alternativas y Energía Atómica, el VTT finlandés y el alemán Fraunhofer. Los cuatro centros han unido su conocimiento y sus recursos para mejorar la posición competitiva de Europa en tecnologías de microsistemas. Juntan sus capacidades que se reparten a lo largo de toda la cadena de valor, y buscan acercar los desarrollos en microtecnología a la industria de diferentes sectores como automoción, salud, seguridad y aeronáutica entre otros.
Aunque estas formas de colaboración son muy interesantes y en muchas ocasiones responden perfectamente a los objetivos para los que han sido creadas, siguen teniendo el reto de focalizar la oferta tecnológica y aunar de forma efectiva la masa crítica de los centros que participan en ellas.
3. El Modelo Sí, Quiero.
-«¡Con diez mil dólares seríamos millonarios, y podríamos comprar cosas útiles como…amor!» Homer.
Aunque a primera vista pueda parecer que no, Homer y Marge son un ejemplo perfecto de fusión exitosa. Sin Marge, Homer estaría perdido. Seguramente habría perdido hace tiempo su empleo en la central nuclear y se habría convertido en un Barney más (sí, ese cliente de Moe que tiene todas las papeletas para desarrollar una magnífica cirrosis hepática). Sin Homer, Marge sería como sus hermanas Patty y Selma: insatisfechas, ácidas, cínicas y candidatas seguras a un cáncer de pulmón. Juntos, Marge y Homer se complementan a la perfección: se quieren, tienen tres niños encantadores, una casita unifamiliar, un coche rosa, un perro, un gato y un abuelo a media jornada. Un sueño de matrimonio. ¿Es la fusión la mejor respuesta?
En España, la mayor parte de los centros tecnológicos han surgido como un instrumento de desarrollo regional ligado a núcleos de empresas en su mayoría dentro de sectores con un grado de madurez elevado.Esta concepción choca con la necesidad de los centros de especializarse en actividades de alto nivel que puedan dar respuesta a la demanda de las empresas globales cada vez más exigentes en la calidad de su demanda de tecnología. La respuesta a este desajuste conceptual se encuentra en la colaboración, aumentando la masa crítica e incrementando la excelencia de la oferta tecnológica. Sólo siendo agentes de categoría mundial los centros tecnológicos pueden dar respuestas satisfactorias tanto a las grandes empresas como a las pequeñas y medianas empresas de su entorno que operan en cadenas de valor globales, en las que la tecnología y la innovación son los elementos clave de su competitividad.
Frente a las alianzas puntuales, las fusiones tienen la ventaja de ser operaciones más estables en cuanto que eliminan los posibles conflictos de intereses existentes entre los objetivos de centros distintos, armonizan la orientación de toda la masa crítica bajo los mismos criterios, reducen los riesgos de dispersión, le dan continuidad a corto y largo plazo al proyecto y permiten crear una ventaja comparativa frente a otros centros mayores y mejor posicionados que los centros originales del proceso de integración.
Otro punto fuerte de ser más grandes, tener más recursos y aprovechar las economías de escala es que mejora el posicionamiento en el sistema tecnológico, lo que dota al centro resultante de mayor visibilidad y crea un círculo virtuoso que retroalimenta su fuerza y su capacidad de actuación. Ser más grandes y visibles también ayuda para acceder a nuevas y mejoradas fuentes de financiación que le aporten aire nuevo a la estructura financiera tradicional de los centros.
El ejemplo pionero en España de este tipo de operaciones es la fusión de 8 centros tecnológicos que ha dado lugar a la Corporación TRI (Tecnalia Research and Innovation), que ocupa el quinto lugar entre los centros tecnológicos europeos en términos de dimensión. (4)
TRI es un centro tecnológico privado vasco creado para contribuir al desarrollo científico y tecnológico de las empresas y de la sociedad. Surgió en 2010 de la fusión de 8 centros de investigación: Robotiker, ESI, Labein, Inasmet, Fatronik, Cidemco, Leia y Euve Su estrategia de fusión ha sido aunar masa crítica para ser más competitivo en el mercado de la tecnología global. En la actualidad cuenta con 1.437 empleados y unos ingresos de 121 millones de euros anuales, es la primera entidad de España en retornos del FP7 y cuenta con un millón de euros de ingresos por licencias.
En España, existen otras iniciativas más recientes que siguen la estela de TRI, como la posible fusión entre la Fundación Centro Tecnológico Agroalimentario de Lugo (CETAL) y el Centro Tecnológico Lácteo de Galicia (5) o la fusión entre el Centro Tecnológico ASCAMM y el Centro Tecnológico Aeroespacial CTAE, ambos en Cataluña. (6)
Sí, quiero…¿o no?. Algunas recomendaciones para elegir pareja
«No fue tarea fácil cuidar de una mujer embarazada y un niño problemático, pero a pesar de eso, no había quien me quitara mis ocho horas diarias de televisión.» (Homer)
Muchas personas casadas estaréis de acuerdo conmigo en que el matrimonio no es ni bueno ni malo, sino que más bien es un arma de doble filo en la que, como no te andes con ojo, todo lo que digas o hagas puede ser utilizado en tu contra. Pues con las fusiones pasa lo mismo.
No tiene sentido fusionarse con el primer centro tecnológico que se ponga a tiro. La fusión per se no es la respuesta mágica que le va a solucionar la vida a un centro con problemas. Es importante tener los ojos bien abiertos para aprovechar las oportunidades de complementariedad que le permitan al centro focalizar su actividad y generar mercado de forma que mejore su nivel de competitividad y el valor añadido que le aporta a las empresas. El mercado es el que tiene que marcar la estrategia del centro y su flujo de trabajo, integrando el conjunto de actividades en soluciones específicas así que en función de la masa crítica del centro lo ideal es elegir pocas tecnologías y hacerlo en relación a su potencial de mercado.
Una vez tomada la decisión de fusionarse es imprescindible comunicar bien los movimientos y ser transparente en el proceso. Un movimiento de fusión precisa de una urgente y potente operación de comunicación dirigida tanto internamente a las personas de los centros que formen parte de la operación, como externamente a las empresas e instituciones clientes, colaboradores y sistema científico y tecnológico en general.
Es importante tener claras las nuevas apuestas y los retos a los que se enfrentará el centro resultante, así que la última recomendación clave es elaborar un plan estratégico del centro fusionado, definiendo sus directrices a medio y largo plazo e incluyendo un plan de contingencias que cubra los imprevistos del corto plazo y evite los despistes lógicos que un movimiento semejante supone para las personas involucradas.
Búsqueda de sinergias, buena comunicación, estrategias bien definidas son sólo algunas de las recomendaciones básicas. Antes de plantearse un proceso de fusión es muy importante realizar un proceso de reflexión sobre algunas cuestiones clave: ¿existe un mercado con futuro para el centro fusionado?, ¿qué competidores nos vamos a encontrar en ese mercado?, ¿qué ventaja comparativa nos aporta la fusión para ser competitivos en ese mercado?, ¿en qué eslabones de la cadena de valor estamos trabajando ahora y en cuáles nos posicionaremos tras la fusión?, ¿cuáles son las ventajas que la suma de masa crítica nos ofrece en el nuevo posicionamiento?, ¿cómo mejora con la fusión nuestra capacidad de generar/desarrollar/explotar la tecnología?, ¿el movimiento de fusión y el posicionamiento posterior son coherentes con la estrategia que guía nuestro centro?.
Y sobre todo, lo más importante: el diablo está en los detalles. Así que lo que ha unido la tecnología, que no lo fastidie una mala estrategia…
(1) Más Información sobre el Club Innovación y Futuro.http://www.opti.org/boletines/articulo.asp?id=54
(2) Más Información sobre Holst Center: http://www.holstcentre.com/
(3) Más información sobre Heterogeneous Technology Alliance (http://www.hta-online.eu/uploads/media/HTA-2010_web.pdf).
(4) Más información sobre TRI: (http://www.tecnalia.com/)
(5) Más información sobre la fusión entre CTAL y CTL: (http://www.cetal.es/noticias/index/318/.html
(6) Más información sobre la fusión de Ascamm y Ctae: (http://www.actec.cat/media_items/assets/20110712_FUSION_ASCAMM_CTAE.pdf)
Si te interesa este tema, también te puede interesar:
Industrial Research Institutes Collaboration: a three way solution to integrating new research skills. http://ideas.repec.org/p/hhs/cesisp/0179.html
The current and future role of Technology and Innovation Centre in the UK:http://www.bis.gov.uk/assets/biscore/innovation/docs/10-843-role-of-technology-innovation-centres-hauser-review
Technology and Innovation Centres. Closing the gap between concept and commercialisation:http://www.innovateuk.org/_assets/0511/TSB_TICClosingTheGapv2.pdf
Nota: Todos los personajes de Los Simpson así como los dibujos que aparecen en este artículo son creación de Matt Groening y propiedad de la cadena Fox.

La microgeneración energética como oportunidad de colaboración

Eva Deja un comentario
Foto: Spencer E. Holtaway
La microgeneración energética consiste en producir electricidad a pequeña escala cerca de los puntos de consumo y procedente de una fuente baja en carbono. En este documento divulgativo los autores queremos poner de relevancia que, además de los innegables beneficios medioambientales y de sostenibilidad , los proyectos de microgeneración energética suponen una gran oportunidad para impulsar la colaboración público privada entre administraciones, empresas, agentes tecnológicos y científicos y otros agentes de soporte.

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Los 10 mandamientos de un centro tecnológico en apuros

Eva 1 comentario
Tengo un amigo que dice que en esta vida para sobrevivir lo mejor es que seas feo como pegarle a dios en cuaresma, que tengas un sabor repugnante y que huelas a cuernos quemados. Por supuesto se refiere a esos bichos preciosos, cuya apariencia encantadora o cuya piel brillante y codiciada los ha colocado al borde de la extinción, pero la realidad es que cuando las cosas se ponen feas, todas las especies desarrollan sus propias estrategias de supervivencia de una u otra manera.
¿Vamos a hablar de bichos otra vez? Pues no, esta vez no vamos a hablar de bichos, pero sí de especies en peligro de extinción y concretamente de una especie que en los últimos años ya no sabe de qué color volverse para poder sobrevivir. ¿De quién hablo? Pues sí, de los centros tecnológicos pequeños.
Si eres uno de ellos, sabes de qué estoy hablando. Entre otras cosas, la crisis ha traído consigo una reducción considerable del apoyo público y que las empresas privadas se miren el bolsillo dos veces antes de soltar un euro. Además, en esta vorágine de fusiones, de acuerdos de colaboración y de nacimientos de bebés grandotes y bien alimentados, ser un centro tecnológico pequeño es una puñeta.
¿Cómo sobrevivir cuando los recursos disminuyen y la competencia es más grande que nosotros?
Primer Mandamiento: búscate un patronato que te quiera
…como decía la canción «y que te tenga llenita la nevera».
La palabra patrón viene del latín patronus, que significa defensor, protector. Patrono y Parásito empiezan con las mismas letras, pero no significan lo mismo. Si eres un centro pequeño es más importante que nunca olvidarte de los Patronos-Canapé (aquellos que sólo hacen acto de presencia una vez al año en los patronatos, se comen el cóctel de langostinos y se van) y de los Patronos-Vampiro (los que están convencidos de que eres un encantador proveedor de servicios gratuito).
Si eres un centro tecnológico que ha evolucionado de ser un laboratorio de ensayos o algo similar, y ahora tratas de generar tecnología puntera y conocimiento, rodéate de patronos que tengan un buen capital relacional que puedas usar, que representen empresas que se muevan en el círculo de clientes objetivo que te has marcado, y que tengan un buen conocimiento de tu sector. Te darán buenos consejos, te proporcionarán recursos y te marcarán unas directrices de actuación que te ayudarán a ser un centro de primer nivel.
Si eres una asociación, puedes aplicarte el mismo consejo para tu Junta Directiva.
Segundo Mandamiento: independízate de papá administración pública
Independientemente de que seas público o privado, y dependiendo de en qué Comunidad Autónoma estés ubicado, el apoyo de la administración pública es mayor o menor, pero en todos los casos la crisis ha provocado una reducción de los presupuestos públicos que ha hecho que hasta las administraciones más generosas empiecen a mirar a sus centros tecnológicos como a un bulto sospechoso.
Si a pesar de todo eres de los afortunados que cuenta con financiación no competitiva, úsala para capacitarte. Invierte esta financiación en realizar proyectos de investigación que te ayuden a generar un conocimiento más especializado. Cuanto más sepas, mejor será el servicio que les podrás prestar a tus empresas y mayor será tu prestigio frente a ellas y tu autonomía frente a la administración.
Trata de acceder a financiación competitiva fuera de tu ámbito local. Si tu tamaño no te permite acceder a proyectos tan grandes, colabora (ver Sexto Mandamiento). Participar en proyectos más grandes con gente mejor capacitada que tú además de aportarte financiación, te permitirá generar nuevo conocimiento y tecnología que aumentará el nivel de los servicios que ofrezcas en el futuro, te posicionará en el mapa de los agentes que investigan en ese campo y mejorará tu capital relacional para futuras colaboraciones. Algo que te facilitará la entrada en estos proyectos es el Quinto Mandamiento: especialízate. No es necesario (ni posible) que seas bueno en todo, basta que seas el mejor en algo que aporte un valor diferencial al proyecto.
Explota tus resultados. Como me decía mi profe de inglés cuando era pequeña «no tengas vergüenza de hablar porque sabes más de lo que crees». Tú también produces más de lo que crees. Revisa periódicamente tus proyectos de I+D y analiza cuáles de ellos pueden concretarse en productos y servicios que supongan nuevos retornos para ti. Explora la posibilidad de solicitar una patente, una licencia, o de explotar el resultado a través de la creación de una nueva empresa. A veces los proyectos de investigación se terminan cuando se termina la financiación y antes de poder explotar sus resultados, la búsqueda de financiación para nuevos proyectos te come el día a día y no tienes dinero ni tiempo para dar este último paso. Si este es tu caso, que sepas que existen programas de financiación específicos que te ayudan a financiar la solicitud de una patente o los trámites necesarios para lanzar una nueva empresa. También existen profesionales que pueden ayudarte en este proceso.
Una patente, una licencia o una nueva empresa hablan por ti (y hablan bien), te permiten ampliar la cartera de servicios a tus clientes, te posicionan como un centro generador de conocimiento y tecnología y, por último pero no menos importante, te ayudan a cumplir una de las principales exigencias de la administración pública para seguir financiándote: tener resultados.
Tercer Mandamiento: conócete
Si no sabes a dónde vas, acabarás en cualquier parte. Tómate el tiempo que necesites para contestar a las tres grandes preguntas: ¿quién soy?, ¿de dónde vengo?, ¿a dónde voy?.
El análisis DAFO es como un matamoscas: es una herramienta del jurásico pero sigue siendo terriblemente efectiva. Pon negro sobre blanco tus debilidades y tus fortalezas, y explora tu entorno para ver qué te amenaza y por donde vuelan las oportunidades. Elabora estrategias proactivas, ofensivas y reactivas, clasifícalas en el tiempo y elige las acciones y los recursos que necesitas para llevar a cabo cada una de ellas. Ten muy claros y muy presentes tus principales conceptos estratégicos: misión, visión, valores y objetivos.
Como dijo el Gran Maestro Savielly Tartakower: «Táctica es saber qué hacer cuando se puede hacer algo, estrategia es saber qué hacer cuando no se puede hacer nada». Si esta situación de crisis te ahoga y crees que no puedes hacer nada: estrategia.
Cuarto Mandamiento: conócelos
Y ya que estamos con frases grandilocuentes, en la segunda parte de El Padrino hay una que me encanta: «Mantén cerca a tus amigos, pero aún más cerca a tus enemigos». Levanta la mirada y averigua quién hace qué, cómo lo hace, con qué lo hace y por qué lo hace mejor que tú. Analiza a los centros de dentro y de fuera que tienen algo en común contigo y aprende de sus experiencias, visítalos (los centros normalmente están encantados de abrir sus puertas y enseñar lo que hacen), busca posibilidades de colaboración y ponlas en marcha.
Estudia bien el tejido empresarial que es tu cliente potencial, no te limites a las empresas del mismo sector que tú y explora las posibilidades de aplicación de las tecnologías y el conocimiento que puedes desarrollar en empresas de sectores totalmente diferentes al tuyo. Probablemente tu conocimiento experto sea suficiente para identificar quiénes son todos tus clientes potenciales, pero no está de más que revises quienes son los clientes de los centros nacionales e internacionales que son como tú y los informes de tendencias de futuro sectoriales que publican periódicamente numerosos organismos como el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial o la Comisión Europea entre otros. Además, muchos agentes privados y públicos en las diferentes comunidades autónomas ponen a disposición herramientas de vigilancia tecnológica que pueden serte muy útiles.
Quinto Mandamiento: enamora a las empresas
La política de: «dejad que las empresas se acerquen a mi» le funcionó a Jesús, pero no te funcionará a ti. A menos que ya seas un proveedor de tecnología consolidado, reputado y excelente, si te quedas esperando a que las empresas se acerquen a ti por iniciativa propia, te van a comer las telarañas. Sé proactivo.
Localiza a tus empresas objetivo, recaba toda la información que puedas sobre ellas y su sector, visítalas, entérate de qué necesidades tienen, qué les preocupa. Da un paso más y utiliza todo lo que has aprendido para averiguar qué les preocupará mañana y ayúdales a avanzar soluciones para los problemas que tendrán que afrontar.
Para los problemas de hoy, ofréceles servicios útiles que respondan a sus necesidades, servicios intensivos en tecnología y en conocimiento, servicios que les aporten un valor diferencial que nadie más les pueda aportar. Sé ágil y acompásate a sus tiempos: a la empresa no le sirve de nada que le entregues la escopeta cuando a ella ya se la han comido los leones.
Más del 90% el tejido empresarial de este país está formado por empresas pequeñas y medianas, que no tienen tiempo para experimentos y tampoco les sobra el dinero. Como cumples escrupulosamente el Cuarto Mandamiento significa que conoces muy bien cuáles son los factores de competitividad de su sector, y como también cumples el Tercero, significa que tienes capacidad de detectar proyectos de I+D en los que o bien tú puedes desarrollar competencias que ella necesitará en el futuro, o bien ella te puede acompañar para desarrollar juntos un proyecto que os beneficie a los dos. En cualquier caso, cuando la empresa vea que tu conocimiento y tu tecnología se traducen en una mejora de su cuenta de resultados, se terminarán las reticencias a colaborar contigo. Así de fácil.
Una cosa más. Sé que tienes que pagar las nóminas. Pero no vendas consultoría de bajo nivel. Sabemos que puedes vender agendas de innovación y EFQMs mejor que nadie, pero no estás para eso. Fuiste creado para un destino mucho más ambicioso. Y si a pesar de todo no te queda más remedio que hacerlo temporalmente (pagar las nóminas regularmente es una gran buena práctica que no pienso denostar), no lo llames consultoría. Servicios de conocimiento avanzado, por ejemplo, es más adecuado. En todo caso, piensa que si las empresas te perciben como un proveedor de servicios de bajo nivel será difícil que confíen en ti para embarcarse en un proyecto de investigación bajo contrato o de transferencia de tecnología puntera.
Sexto Mandamiento: especialízate
Los franceses dicen que no se puede tener la bota de vino llena y a la suegra borracha. Traducido en el lenguaje de los centros tecnológicos significa que si tienes 15 personas en la plantilla y tienes 15 áreas de especialización, lo que tienes es un gran problema.
Conoce tus mercados reales y potenciales y focaliza tu actividad de I+D con suficiente masa crítica en pocas áreas en las que puedas diferenciarte de otros agentes y que te posicionen de una manera visible en tu campo de actuación. Ya sabes: no es más feliz el que más tiene, sino el que más se especializa 🙂
Séptimo Mandamiento: trabaja en red y colabora
No tienes en tu plantilla a los mejores en todos los campos. Tampoco tienes presupuesto suficiente para poder montar todos los equipos que te gustaría y acceder a todos los proyectos que codicias.
¿Cómo puedes sortear este problema?
Una forma de poder desarrollar más líneas de las que razonablemente te permite tu masa crítica es ampliar tu radio de acción y captar capacidades del exterior que te permitan desarrollar en red proyectos que tú sólo no podrías hacer. Hay capacidades muy interesantes en las universidades, centros de investigación, centros tecnológicos y empresas que pueden servirte para llevar adelante los proyectos que quieres pero no puedes. Crea redes y colabora con ellos.
Fomenta los espacios de cooperación y las sinergias, las alianzas sólidas y el entendimiento con los agentes de tu entorno. Aprovecha las capacidades y el conocimiento de los que te rodean para crecer más y llegar más lejos de lo que llegarías tú sólo.
Octavo Mandamiento: no crezcas a lo loco
Crece de forma responsable y sostenible, de forma coherente a lo que hayas planificado en tu estrategia y en consonancia con lo que está sucediendo a tu alrededor o prevés que suceda en el futuro (por ejemplo, no te pongas a contratar gente porque lo dice tu plan estratégico, si intuyes que te viene por delante una crisis financiera que te va a dejar temblando).
Hace pocos días leí una entrevista de McKinsey a Howard Schultz de Starbucks en la que hablaba sobre la necesidad de «crecer con disciplina». Entre otras cosas decía: «Cuando piensas en crecer como una estrategia, se vuelve algo seductor, adictivo. Pero crecer no debe ser una estrategia, crecer es táctica».
A medida que crezcas ten en cuenta que no sólo cambia el tamaño de tu plantilla, también tus necesidades, tus retos y tu cultura y filosofía interna.
Noveno Mandamiento: cuida de las personas
Decir que las personas son lo más IMPORTANTE de tu organización, decir que las personas SON tu organización, decir que las personas son el CENTRO de tu organización es probablemente la hipocresía más falsa y más cínica que he escuchado desde que trabajo en este campo. Cuanto más lejos está una organización de respetar a sus personas, más lo repite.
No lo digas nunca.
Hazlo.
Rodéate de las mejores personas en su campo que puedas permitirte con el presupuesto que contemples en cada momento. Impulsa que hagan todo lo necesario para mejorar su nivel de excelencia en el ámbito en que se hayan especializado. Fomenta siempre que puedas su participación en los procesos que les afecten de una u otra forma, de manera que los sientan como propios y los impulsen también.
Fomenta la capacidad de aprendizaje y también la de autocrítica, la flexibilidad, la actitud abierta ante el cambio, la creatividad y el reconocimiento a todos los que forman tu equipo. Recuerda que un salario justo es importante pero no lo es todo.
Décima Sugerencia: llámame.
Tenemos un equipo humano que conoce bien la estrategia y la operativa de los centros como tú. Hemos desarrollado estrategias para otros centros y políticas de apoyo desde la administración pública, hemos participado en procesos de fusiones de centros tecnológicos, hemos ayudado a explotar resultados de la investigación para convertirlos en retornos y hemos diseñado respuestas concretas en tiempos de crisis y de crecimiento. Te escucharemos y pondremos a tu disposición todo nuestro conocimiento, nuestra experiencia y nuestro tiempo.
Nos encantará conocerte.