Categoría OPINIÓN

"Mamá, ¿en qué trabajas?" La pesadilla de una investigadora en políticas de innovación

Eva 1 comentario

No hay nada más feo que mentir. Excepto quizá, mentirle a un niño. Si en lugar de un niño son dieciocho niños, lo mío no tiene nombre. ¿Cómo he podido caer tan bajo?

La cosa empezó de la forma más inocente. Mi hijo de 5 años salió del cole un viernes por la tarde con deberes para el fin de semana: “tenemos que poner una foto de tu trabajo y explicárselo a todos los de clase. ¿En qué trabajas, mamá?”

“¿En qué trabajas?” es una pregunta que para mí está a la altura de: ¿eres del Athletic o del Alavés? Nunca sé qué contestar. Y cuando digo que soy investigadora o que trabajo en políticas me enfrento a preguntas cómo: ¿en serio, eres detective? O mejor aún: ¿qué opinas de Rajoy?. 

Pero aquí no había escapatoria. Así que me senté con mi hijo y pensé en la forma más amable de explicarle que trabajo ayudando a que la tecnología llegue al mercado en forma de nuevos productos y nuevos servicios que creen riqueza y mejoren las condiciones de vida de la gente. Y como fui incapaz, terminé diciéndole que mamá trabaja con un robot que se llama Hiro y que tiene cámaras en los ojos. Y aunque es verdad que en mi empresa hay un robot así, también es verdad que no nos conocemos de nada. Que fue una maldita mentira.

Explicar lo que hago es complicado cuando el interlocutor es un niño de 5 años, pero también cuando es un ingeniero de 50. Especialmente. Porque un ingeniero (o un químico, un físico, un informático, un matemático cualquier otro profesional susceptible de generar un producto nuevo que pueda tocarse) tienden a pensar que las políticas de innovación son una chorrada. Tal cual. Un añadido de sus proyectos que pueden cubrir diciendo cuatro obviedades mientras piensan en cómo solventar los problemas técnicos de su maravilloso cacharro. 

Pero las políticas de innovación son importantes. De hecho, son fundamentales para que las tecnologías innovadoras lleguen al mercado y se conviertan en una realidad. Porque que una tecnología sea un éxito o caiga en el más absoluto ostracismo no está siempre vinculado a su grado de brillantez. En su libro “The Wide Lens”, Ron Adner analiza el ejemplo de los neumáticos run-flat, lanzados por Michelin en la década de los 90. Los run-flat estaban basados en el sistema PAX que permitía que el vehículo pudiera seguir rodando en caso de pinchar una rueda. Se acabaron los pinchazos, las grúas y las esperas al borde de la carretera enfundados en un horrible chaleco fosforito. ¿Qué conductor iba a resistirse a equipar su coche con un sistema así? En 2007, Michelín anunció formalmente la retirada del sistema PAX por falta de demanda. ¿Falló la tecnología? No, la tecnología era brillante. Lo que falló fue la relación con el ecosistema. Resulta que nadie se molestó en asegurar que hubiera suficientes estaciones de servicio donde se pudieran reparar los neumáticos con sistema PAX, así que en muchas ocasiones los conductores tenían que comprar ruedas nuevas que, encima, eran más caras que las tradicionales. 

Más. En 2006 la farmacéutica Pfizer lanzó al mercado una tecnología brillante: la insulina inhalable, comercializada bajo el nombre deExubera. Adiós a los pinchazos de insulina y con la ventaja añadida de que, al ser menos invasiva la administración, los enfermos asumían antes la enfermedad, empezaban antes el tratamiento y le ahorraban a la administración pública una fortuna. Pfizer no tardó ni un año en retirarla del mercado. ¿Sabéis por qué? Porque al aprobarla, la agencia responsable incluyó como requisito que todos los pacientes se hicieran un test pulmonar para asegurar que su organismo podía absorber la insulina de forma correcta. Al principio, cada seis meses y luego cada año. El problema es que los endocrinos no hacen test pulmonares, así que el paciente llegaba al endocrino, este le derivaba al laboratorio, el laboratorio le volvía a enviar al endocrino, en el proceso se pasaban varios meses y el seguro médico tenía que pagar dos consultas de endocrino en lugar de una. Ni los pacientes ni los endocrinos se podían permitir semejante retraso, así que Exubera dejó ser atractiva y tuvo que ser retirada del mercado. ¿Un problema tecnológico? No, la tecnología era impecable. Pero nadie pensó en la regulación. 

En 2013, la Comisión Europea lanzó el proyecto Human Brain para darle un empujón al sector de la neurociencia y mejorar nuestro conocimiento de cómo funciona el cerebro humano. Se montó un proyecto de cooperación que involucraba a 116 socios de 19 países diferentes. Se juntó a las mejores mentes de Europa en bioinformática, simulación computacional, software, educación, bases de datos, genética, ciencia cognitiva y muchos más campos. Se dotó al proyecto de mil millones de euros a repartir en 10 años. Mil millones. En menos de un año, 800 científicos se plantaron y escribieron una carta amenazando con boicotear el proyecto si la Comisión no tomaba cartas en el asunto y cambiaba el rumbo. ¿Falló la tecnología? Pues no. Se quejaron de la gobernanza del proyecto, de la forma de gestionarlo. Dijeron que era caótico, complejo y opaco. De nuevo, todo el esfuerzo se centró en desarrollar tecnología sin pensar en que es fundamental contar con unas condiciones de entorno que faciliten que todo el esfuerzo realizado por los tecnólogos tenga un impacto real.

He aprendido la lección. A mi hija pequeña le faltan dos años para llegar a casa con la famosa hoja de los trabajos. Para entonces ya estaré preparada. Cuando mi hija me pregunte: ¿en qué trabajas, mamá?, le diré: “trabajo con ingenieros super listos que hacen robots tan chulos (y terroríficos) como este. Mi trabajo es hacer que esos robots sirvan para algo, y no se queden en un cuarto oscuro sujetando las escobas”.
 
 
 
 

El ABC de las políticas orientadas a misión

Eva 1 comentario
“The end of the mission was one of total exhaustion, total fear, total exuberance that, yes, our crew was home and we did what we set out to do. Somehow or other, when we came together, we were greater than the sum of our parts. We became capable of doing what, in most cases, would be considered impossible. We were better than we ever expected to be, we were more successful than we were expected to be” (Mission Control: the unsung heroes of Apollo”. 2017)


 
¿Qué es una misión?
 
Una misión es una respuesta ambiciosa a un reto global, con objetivos e hitos perfectamente definidos que, para su desarrollo, necesita la involucración de varias tecnologías y sectores y, otros factores adicionales como regulación, políticas e involucración ciudadana. El esquema de conceptos de arriba abajo sería algo así como: retos –> misiones –> proyectos –> tecnologías. Las misiones buscan optimizar los recursos disponibles, públicos y privados, para obtener resultados concretos que impacten en forma de crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Después de analizar muchos ejemplos de misiones, sabemos que la principal ventaja que aportan las misiones frente a otras aproximaciones de política pública es, precisamente, que actúan como herramienta para dar dirección y orientación estratégica a las prioridades de un territorio.
Por ejemplo, es una misión que las principales ciudades europeas estén a menos de 2 horas unas de otras antes de 2030, que en 2025 el índice de criminalidad de esas ciudades no supere las 20 infracciones penales por cada mil habitantes o que en el año 2030 los y las europeas tengamos dos años más de esperanza de vida saludable. Ponemos conectar las ciudades por tren, por avión o con platillos volantes. Podemos controlar la tasa de criminalidad con tecnologías de vigilancia, con políticas de reinserción de presos o con leyes que endurezcan las penas. El “cómo” se decide cuando se definen los objetivos y los hitos de la misión, pero no antes.
“¿Hace falta poner una cifra? Pues sí, hace falta poner una cifra porque así reflejamos el compromiso de terminar con las promesas vacías y con la ausencia de evaluación de políticas. Que, cuando llegue el momento, se vea claro si se ha alcanzado o no el objetivo de la misión. Y no vale poner un objetivo tibio, hay que ser ambicioso. El presidente Kennedy dijo que llevaría un hombre a la Luna en menos de 10 años (y lo hizo en 9) y el presidente Obama prometió acelerar la investigación contra el cáncer para obtener en 5 años lo que, de forma tendencial, no se lograría hasta dentro de 20 años. Eso es ambición.
¿Cómo se implantan las misiones?
Una visión compartida por todos los agentes involucrados es la primera clave de éxito de una misión. Y hasta la sabiduría popular se alía con nosotros para hacer esto de forma correcta: “vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare”. O dicho que otra forma, que la visión suele tener más posibilidades de éxito si la misión se define sobre la base de las fortalezas del país y de un acervo de conocimiento previo ya existente, combinado con un ecosistema maduro, integrado, coordinado y bien comunicado con el exterior.
Otra clave de éxito en la implantación es contar con un liderazgo fuerte y estable. Aunque el sector público ha tenido y sigue teniendo un papel muy visible en el impulso de las misiones, sabemos que el diseño de política públicas para impulsar el desarrollo tecnológico en un área determinada depende mucho de las características del ecosistema de innovación. Lo que funciona muy bien en un contexto puede no funcionar en absoluto si cambiamos el sector, la tecnología o la localización. Aunque el sector público tiene indudables ventajas como potenciador de demanda, como divulgador e incluso, para mantener algunos desarrollos en acceso abierto, no es necesario que sea el único tractor de la misión, sino que lo ideal es diseñar una gobernanza en la que cada uno de los agentes se posicione donde aporte más valor. En general, los modelos de gobernanza coinciden con uno de los siguientes grupos: pública multi-ministerial, pública uni-ministerial, gobernanza a través de una agencia creada especialmente para llevar a buen puerto la misión, o un modelo mixto público-privado. Normalmente el sector privado incrementa su presencia a medida que se despejan las incertidumbres tecnológicas y de mercado, y se incrementan las posibilidades de transferir al mercado los resultados de la misión.
El hecho que de las misiones vayan mucho más allá de una respuesta tecnológica también complica las cosas porque, a veces, la dificultad radica precisamente en lo que no es tecnología: hemos pisado la Luna y podemos meter toda la información del mundo en un aparatito que cualquiera puede llevar en el bolsillo, pero no sabemos evitar que cientos de personas mueran en el Mediterráneo cada año tratando de alcanzar una vida mejor.
¿Esto qué tiene que ver conmigo?
Los grandes retos globales como el envejecimiento, los movimientos migratorios, el cambio climático y la digitalización alteran las dinámicas de innovación tradicionales e incrementan el riesgo de desigualdades, de inequidades, de pérdida de calidad de vida y de pérdida de competitividad económica. Las misiones nacen para evitar que eso suceda, para controlar estos cambios y su impacto sobre la ciudadanía. Si no entendemos los retos, no entenderemos los cambios que pueden producir y no podremos anticiparnos. Por eso es fundamental que las misiones estén vinculadas a retos. Y por eso las misiones son mucho más que un proyecto grandote.
Si eres un animal tecnológico y crees que esto de las misiones son cosas de los raritos que trabajamos en políticas y que esto no va contigo, te equivocas: los retos globales están acelerando la aparición de innovaciones complejas basadas en ciencia y tecnología, que provocan una alta concentración de beneficios en manos de pocas empresas, bloqueando la difusión de estas innovaciones al resto y provocando que las ganancias derivadas del aumento de productividad se concentren en unas pocas manos, afectando a los salarios y a los empleos de esos sectores y del resto.
¿Ya está todo dicho?
Hay preguntas relevantes sobre las misiones que aún están por resolver: ¿Cómo podemos evaluar el impacto real de las misiones? ¿Cómo podemos saber qué efectos se han dado a causa de la misión y cuáles se deben a otras iniciativas, o incluso hubieran sucedido sin ningún tipo de intervención? ¿Cuándo decimos que una misión fracasa? ¿Fracasa una misión si no alcanza el objetivo cuantitativo definido, aunque haya sido capaz de crear externalidades positivas no previstas inicialmente? ¿Fracasa una misión si la mayor parte de los proyectos vinculados a ella han sido exitosos, aunque otros no lo hayan sido? ¿Son los indicadores tradicionales la mejor forma de evaluar una misión? ¿Nos sirven los instrumentos que tenemos o tendremos que desarrollar instrumentos nuevos específicos para las misiones? ¿Los mismos instrumentos valdrán para todas las misiones o habrá que adecuar instrumentos para cada misión? ¿Cuál es el papel de los países y las regiones en la definición de las misiones? ¿Cómo encajan estas con las Estrategias de Especialización Inteligente definidas por las regiones y países europeos?
Hay muchas preguntas en el aire y, detrás de ellas, respuestas tan importantes como el lugar donde se crearán los empleos, el territorio con mayores niveles de bienestar o la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía europea. Como dijo el presidente Obama en la presentación de la misión BRAIN Initiative: “We can not afford to miss this opportunity. I do not want the next job creating discoveries to happen in China, India or Germany. I want them to happen right here in the United States of America”.
 
Este artículo fue publicado originalmente en el Blog de TECNALIA: http://blogs.tecnalia.com/inspiring-blog/2018/04/12/misiones-nacen-para-conquistar-retos-globales/

La foto adjunta al artículo es un Documento de Aprobación de Proyecto para la nave Apollo y procede de: Glennan T (1961) “Authorized Development Projects,” 19 January 1961 memorandum, Robert Channing Seamans, Jr., papers, MC 247, Institute Archives and Special Collections, MIT Libraries, Cambridge, MA.

Misión al futuro

Eva 1 comentario
Robert no llegaba a los cuarenta. Era depresivo, autodestructivo y con tendencia a la melancolía. Tampoco parecía buena idea darle la espalda: a los 22 años había intentado asesinar a su director de tesis con una manzana envenenada. Unos años después volvió a las andadas tratando de estrangular a uno de sus mejores amigos.
Era budista. Las malas lenguas decían que también un poquito comunista. Hablaba en sánscrito. Sus colegas decían de él que no era capaz de gestionar ni un puesto de hamburguesas. Y con estos antecedentes, Robert consiguió lo que probablemente haya sido uno de los empleos más importantes del siglo XX: la dirección del Proyecto Manhattan.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el Proyecto Manhattan se creó con la misión de desarrollar la primera arma nuclear de la historia, en una carrera desesperada contra los alemanes. Robert Oppenheimer fue elegido para dirigir este proyecto por varias razones: en primer lugar, porque entendió rápidamente que cumplir esta misión implicaba resolver problemas con tecnologías y sectores muy diversos: química, física, metalurgia, ingeniería y artillería entre otros. En segundo lugar, porque (a pesar de sus antecedentes) Robert tenía una rara combinación de inteligencia analítica e inteligencia práctica que lo convirtió en un líder nato para todos los científicos que trabajaban en las diferentes dimensiones del proyecto (nombres como Enrico Fermi, Richard Feynman, Arthur Holly Compton o Viktor Weisskopf) y en un mediador brillante resolviendo los conflictos que surgían a todas horas entre los científicos de las diferentes disciplinas, y entre estos y los militares.
En dos años, tres meses y 16 días, bajo la dirección de Oppenheimer, el Proyecto Manhattan alcanzó el éxito con la primera detonación nuclear de la historia. El 16 de julio de 1945 en Alamogordo, Nuevo México. Apenas tres semanas después, en Hiroshima y Nagasaki se escribió una de las páginas más negras de la historia de la humanidad.
Sin embargo, lo realmente interesante del Proyecto Manhattan no son sus resultados sino su operativa. Igual que los Proyectos Apollo (1960) cuyo objetivo fue poner una persona en la Luna, o los proyectos GPS(años 70) o ARPANET (años 60). Todos ellos estaban orientados a un propósito en concreto, para cuya resolución eran necesarias capacidades muy diversas en disciplinas distintas y que requerían de una visión conjunta y de una capacidad de gestión multidimensional muy compleja.
La evolución de los proyectos orientados a misión (mission oriented projects) ha derivado de objetivos militares estratégicos a otros vinculados a Retos Globales como el cambio climático y la energía, o la salud y la calidad de vida. Hemos evolucionado del Proyecto Manhattan al Proyecto Concorde y más recientemente a proyectos tan prometedores como Tesla, Human Genome o Brain.
Esta tendencia hacia la resolución de Retos Globales a través de misiones concretas se refleja en las agendas de la mayor parte de los países de la OCDE. También las Naciones Unidas y la Unión Europea han tomado un papel activo en la investigación y la innovación orientadas a misiones definiendo una batería de objetivos y retos para los próximos años.
En realidad, los que ahora se denominan Grandes Retos no tienen las implicaciones políticas y militares de aquellos primeros proyectos como el Manhattan. Las principales diferencias entre aquellos y los actuales están sobre todo en la justificación de las acciones y en el diseño.
El enfoque actual de orientación a misión implica políticas más complejas, con multitud de agentes públicos y privados, diversidad de tecnologías y de servicios y, muy frecuentemente, varios sectores implicados. Además, en la mayor parte de los casos, la respuesta a grandes retos pasa por disponer de una batería de políticas diferentes todas ellas coordinadas y orientadas al mismo propósito. A diferencia de los primeros proyectos, el enfoque actual requiere de instrumentos que permitan articular la demanda de manera que se aseguren los procesos de desarrollo y de difusión de las soluciones innovadoras, y se garantice un impacto real sobre los Retos. En este sentido, el sector público se configura como usuario, diseminador y promotor potencial de las tecnologías y desarrollos que surjan como respuesta a los Retos.
Por otro lado, el enfoque de las políticas orientadas a una misión no se justifica por la existencia de fallos de mercado, sino que está orientado a formar nuevos mercados o a reorientar mercados ya existentes invirtiendo a lo largo de toda la cadena de valor. Esto implica que, como apunta Mazzucato, para que estas iniciativas sean exitosas y transformadoras, a menudo sea necesario realizar cambios dentro del propio sistema de innovación. Finalmente, el apoyo desde lo público está justificado especialmente en aquellos ámbitos en los que el valor para la sociedad de los resultados esperados sea alto, pero la parte privada no tenga incentivos suficientes para invertir por la incertidumbre existente, ya sea tecnológica, competitiva o de mercado.
¿Misión cumplida? Todavía, no.
Aunque el enfoque de los proyectos orientados a misiones que resuelvan Grandes Retos abre una puerta muy interesante a una nueva generación de políticas públicas, lo cierto es que aún quedan algunos flecos por resolver. Por ejemplo, no existe una definición única de lo que es un gran reto porque algunos son muy recientes (soberanía tecnológica). Otros no afectan por igual a todos los países (la falta de agua, por ejemplo, es un reto en algunos países del mundo pero en otros no lo es). Por otro lado, la focalización de los instrumentos de política pública en este tipo de esquema podría suponer una falta de desarrollo en áreas científico-tecnológicas que no aporten valor directo a los Grandes Retos.
Además, las políticas orientadas a misión abren posibilidades muy interesantes como focalizar los grandes retos desde el punto de vista de la demanda de soluciones que pueden generar y no solo desde la perspectiva de la investigación y la innovación. Esto permitiría que los retos se convirtieran en un mercado en sí mismo, fomentando el desarrollo de nuevas innovaciones no tecnológicas, nuevas tecnologías y nuevos modelos de organización y de financiación entre otros.
En el diseño de las políticas vinculadas a los Grandes Retos existe un interesante debate sobre el equilibrio necesario entre descentralización y centralización tanto de las políticas como de las estructuras de gobernanza y gestión. Por un lado, es necesario un considerable grado de descentralización entre actividades, tecnologías, industrias, países, usuarios y aplicaciones. Por otro lado, hace falta que exista una estructura centralizada capaz de establecer los grandes objetivos, prioridades y puntos de evaluación de las diferentes iniciativas, así como los mecanismos de coordinación que permitan a todos operar de forma eficiente.
Es fundamental también que la orientación de las políticas orientadas a misión sea estable y creíble, y también la financiación de las mismas (lo que se ha dado en llamar patient capital, y que permite financiar capacidades productivas en el largo plazo, esenciales para la economía). En este sentido, es importante desarrollar instrumentos de financiación adecuados (mission-oriented finance) que refuercen la viabilidad de las misiones y sus posibilidades de éxito.
La necesidad de disponer de un marco estable que garantice el soporte al reto más allá de los vaivenes políticos puede solventarse mediante acuerdos de gobierno de largo plazo, pero también a través de la creación de agencias y/o bancos públicos específicamente orientados a la resolución del reto. Las agencias podrían jugar también el papel de plataformas donde los diferentes agentes dialoguen e interactúen en la búsqueda de soluciones de manera conjunta.
Un tema peliagudo es la evaluación. Evaluar las políticas orientadas a misión es una tarea compleja. Para empezar, implica la necesidad de fragmentar el sujeto a evaluar en varios niveles (científico, político, económico) y, a la vez, es necesario tener en cuenta múltiples niveles de gobernanza tanto horizontales como verticales en varios países. A menudo, los beneficios solo podrán verse a muy largo plazo y muchas veces no será fácil justificar los cambios necesarios para que estas políticas puedan ponerse en marcha cuando los resultados tardarán en verse. En muchas ocasiones va a ser difícil discernir qué impacto se debe a la política orientada a misión, y qué impacto ha sido gracias a otras iniciativas que se hayan puesto en marcha en paralelo.
Se acumulan los retos para responder a los grandes retos. Así que, definitivamente, parece que tenemos una misión. ¿Te apuntas a cumplirla?

¿Sabías que…(industria y empresa)

Eva Deja un comentario
¿Sabías que…

…la industria europea supone 50 millones de empleos directos, lo que viene a ser más o menos el 20% del total de la fuerza laboral?
…la industria en Europa es la fuente de la mitad de las exportaciones y del 24% del PIB?
…el empleo en la industria manufacturera de alta y media alta tecnología ha crecido en Europa hasta situarse en el 38% del total de empleo industrial?
…Europa es el líder mundial en automoción, aeronáutica, ingeniería, química y farmacia?
…la industria manufacturera europea es la responsable de ejecutar el 77% del gasto privado en I+D?
…de las 2.500 empresas del mundo que más invierten en I+D, hay 17 españolas con una inversión total de 4.675 millones de euros? (por si tienes curiosidad son: Banco Santander, Telefónica, Amadeus, Frifols, Iberdrola, Acciona, Indra, Banco Popular, Abengoa, Repsol YPF, ITP, Gamesa, Almirall, Pharma Mar, ACS, Ferrovial y Obrascon Huarte. Si ponemos el foco en las 1.000 empresas europeas que más invierten, además aparecen en la lista CAF, ROVI, Acerinox, Red Eléctrica de España y Azkoyen)
… Volkswagen, ella solita, invierte en I+D tres veces más que las 17 empresas españolas que más invierten, todas juntas?
…de las 50 empresas que más invierten en I+D en el mundo, 23 son de EEUU y 15 son europeas?


Para saber más:

  • Industry in Europe. Facts&Figures on competitiveness and innovation (2017) https://t.co/BYwPqee5f1
  • EU Industrial R&D Scoreboard 2016 (2017) http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard16.html




Mujeres científicas: de los buenos, las mejores.

Eva Deja un comentario
Mary Jackson fue la primera mujer negra con un título de ingeniera aeroespacial. Dorothy Vaughan fue la primera mujer negra supervisora de la NASA. Katherine Johnson fue la primera mujer negra que realizó un postgrado en la Universidad de Virginia Occidental. Las tres serían perfectas desconocidas si Margot L. Shetterly no hubiera escrito un libro sobre ellas y Theodore Melfi no hubiera dirigido la película Figuras Ocultas. Sin embargo, gracias a Jackson, Vaughan y Johnson fue posible dar un salto en la historia de los viajes al espacio y lograr los avances que permitieron que el hombre pisara la Luna. Y lo hicieron en una época, 1960, en la que ser mujer y ser negra no eran precisamente cartas ganadoras para destacar ni en la carrera científica ni en ninguna otra.   
 
A principios de año, cuando todos los países del mundo nos damos codazos por liderar alguno de los innumerables rankings que se publican, me he preguntado cuántas mujeres conocemos que hayan contribuido a que su país salga guapo en alguna de estas fotos. Aquí van algunos líderes y, junto a ellos, algunos nombres de mujer.
 
España: Open Data.
 
España es el país europeo con el ecosistema mejor preparado para el uso de datos abiertos. Así lo refleja el informe Open Data Maturity in Europe 2016 elaborado por la Comisión Europea, que destaca el número y la calidad de fuentes de datos públicos en abierto existentes en España, así como la gran cantidad de regulación local dirigida a fomentar y garantizar la transparencia frente a la ciudadanía.  El informe cuantifica el porcentaje de preparación del ecosistema español en un 92,2%, seguido de cerca por Francia con un 84,4%.
Además de una fuente fiable de datos, España ha sido históricamente una fuente de mujeres relevantes para el desarrollo económico, científico, político y social, como la humanista y pedagoga María de Maeztu (1881-1948); la filóloga vasca Elvira Gangutia (Donostia, 1937), una de las primeras investigadoras del CSIC (aquí podéis verla en una interesantísima entrevista); la química navarra María Josefa Molera (1921-2011) pionera en estudios de cromatografía y parte del equipo que creo el primer cromatógrafo de gases, o la bioquímica asturiana Margarita Salas (Asturias, 1938). 
 
En esta entrevista de 2015 la doctora Salas cuenta la reacción de su director de tesis al conocerla: “cuando Margarita vino a pedirme hacer la tesis doctoral pensé: bah, una chica. Le voy a dar algo que no sea importante y así, si no lo saca adelante, no pasa nada”. Lo sacó adelante, y además Margarita Salas ha sido la primera mujer en presidir el Instituto de España, la primera mujer española en ingresar en la American Academy of Arts and Sciences, la primera mujer científica en ocupar un sillón de la Real Academia Española, y además es miembro de la Real Academia de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales, de la Academia Europea de Ciencias y Artes, y de la American Society for Microbiology. También es la autora de la Polimerasa, una de las patentes más rentables de la historia de España.
 
Bangalore (India): dinamismo urbano
 
Según el City Momentum Index 2017 recientemente publicado por el JLL Cities Research Center, Bangalore es la ciudad más dinámica del mundo, y destaca entre otras por su capacidad de adaptarse al cambio tecnológico, por su capacidad de absorber una cantidad creciente de habitantes y por su conectividad global.
 
El CMI evalúa indicadores socioeconómicos (población, inversión extranjera directa), relacionados con el mercado inmobiliario (precio del suelo, transparencia en transacciones, hoteles) e indicadores a largo plazo (infraestructuras de educación superior, patentes internacionales, capital riesgo). Atendiendo a este índice, Bangalore es un entorno ideal para la innovación y el crecimiento económico. Curiosamente, entre las 10 primeras ciudades de este ranking hay una presencia abrumadora de enclaves situados en Asia-Pacífico y solamente hay una ciudad europea, Londres. Tenemos  que descender hasta el puesto 18 para encontrar a la segunda, París, seguida por Dublín (28) y Estocolmo (30).
 
En la ciudad de Bangalore se sitúa el Institute of Bioinformatics and AppliedBiotechnology, cuya fundadora y primera directora fue Manjul Bansal, científica hindú, nacida en 1950, doctora en biofísica molecular, miembro del Consejo de Investigación Científica e Industrial del Gobierno de la India, miembro de la Academia Nacional de las Ciencias y reconocida con numerosos premios y distinciones por su contribución a la ciencia. Bansal comparte raíces con otras mujeres brillantes como la política y estratega Indira Gandhi (1917-1984) o la extraordinaria botánica Janaki Ammal (1897-1984), la primera mujer hindú que logró un doctorado fuera de su país en un momento en el que prácticamente la totalidad de las niñas ni siquiera podían acceder a la educación más básica. También fue la única mujer invitada al exclusivo congreso medioambiental: “El papel de los hombres en el cambio de la Tierra”, organizado por la Universidad de Princeton en 1955.
 
Suiza: innovación y competitividad
 
El país del chocolate encabeza dos de los rankings más codiciados en el mundo de las políticas de innovación: es el país más competitivo y además, el más innovador. El Índice Global de Competitividad 2016-2017 define Suiza como el país con el ecosistema más innovador del mundo,  caracterizado por un entorno normativo favorable a la innovación, infraestructuras de alto nivel, excelencia académica, capacidad de atracción de talento y grandes multinacionales líderes en sus sectores.
 
Una estrecha relación entre las universidades y las empresas corona a Suiza como la reina en producción de innovaciones con aplicaciones comerciales. No es de extrañar por tanto que, desde 2013, Suiza encabece también el Índice Global de Innovación con un liderazgo abrumador en los indicadores de entorno institucional, compromiso empresarial con la I+D, patentes y propiedad intelectual, y empleo en sectores intensivos en conocimiento.
 
A pesar de ser el último país europeo en reconocer el derecho de voto femenino (1971) Suiza ha sido la cuna de mujeres extraordinarias como la viajera y exploradora Isabelle Eberhardt (1977-1904), la escritora y madre de Heidi, Johanna Spyri (1827-1901) o la artista e imagen de los billetes de 50 francos suizos Sophie Taeuber-Arp (1889-1943).
 
Japón: innovación de calidad
 
Aunque este año ocupa la posición 16 en el Índice Global de Innovación, Japón es oficialmente el país con una innovación de mayor calidad, seguido de Estados Unidos y de Reino Unido. Este indicador de calidad busca destacar a los países capaces de sacarle más rendimiento a sus esfuerzos en innovación y se mide teniendo en cuenta únicamente tres factores: la calidad de las universidades locales, el grado de internacionalización que muestran las innovaciones realizadas en el país y en último lugar, el número de citaciones que tienen fuera del país las publicaciones producidas dentro. Como curiosidad, los tres países de renta media que encabezan este ranking son China, India y Brasil.
 
En la historia de Japón se encuentran varias mujeres guerreras como Hojo Masako (1156-1225) o Tomoe Gozen (1157-1184) “especialmente hermosa, una excelente arquera, domaba caballos salvajes y más valerosa que cualquier otro guerrero”, pero pocas mujeres de autenticidad comprobable que hayan pasado a la historia por un logro distinto del matrimonio o del liderazgo de hordas de adolescentes a golpe de micrófono. Un ejemplo reciente es la científica Tsuneko Okazaki (1933), que ha sido la primera mujer profesora en la Universidad de Nagoya y Premio Unesco de Mujeres en la Ciencia en el año 2000. En 2015, la Universidad de Nagoya creó un premio en honor a su espíritu y a su legado.
 
Noruega: bienestar
 
Noruega es la economía avanzada que mejor convierte el crecimiento económico en bienestar social, liderando así el ranking de desarrollo económico sostenible. Este indicador trata de reflejar el nivel real de bienestar de un país más allá de cuál sea su PIB, y tiene en cuenta otros factores como en nivel de igualdad de rentas, el nivel de educación, las infraestructuras o el grado de activismo social entre otros. La lista de países líderes en convertir crecimiento económico en bienestar está llena de europeos, pero en África y en Asia están los países que muestran un progreso más notable en los últimos años, con Etiopía a la cabeza. Este informe presenta algunas conclusiones muy interesantes como que las naciones con infraestructuras mediocres son las que más problemas tienen para transformar crecimiento en bienestar, la relación clara y medible entre el bienestar y el grado de inclusión financiera de la ciudadanía, o el vínculo entre la existencia de un grado elevado de inclusión financiera con un nivel alto de implicación de la sociedad civil y un entorno regulador adecuado.
 
Una de las mujeres que ha contribuido a que Noruega tenga estas cotas tan altas de desarrollo sostenible ha sido Gro Harlem (Oslo, 1939), la primera mujer que ha llegado a ser primera ministra de Noruega, un cargo que ha ocupado nada menos que tres veces (1981, 1986 y 1990). También ha sido directora general de la Organización Mundial de la Salud y enviada especial de las Naciones Unidas para el Cambio Climático. Ahora es vicepresidenta de The Elders, una ONG presidida por Kofi Annan y fundada por Nelson Mandela para la resolución de los principales retos globales, como el cambio climático, el hambre y la pobreza.
Descartando a emperatrices, reinas, guerreras, mujeres de leyenda, y a las que son conocidas por su belleza o por su matrimonio, es sorprendentemente difícil encontrar mujeres relevantes en la historia y especialmente en el mundo de la ciencia y la tecnología. No porque no las haya, sino porque la mayor parte de ellas permanecen ocultas. Nadie ha escrito sobre ellas, nadie las ha premiado ni reconocido y, en la mayoría de los casos, vivieron su historia como una permanente y frustrante carrera de obstáculos. Os paso algunos nombres, a ver si entre todos conseguimos que los 170 años que el Foro Económico Mundial pronostica en este informe que necesitaremospara cerrar la brecha de género se queden en algunos menos.
 
 
Nota: una versión previa de este post fue publicada en el blog de Tecnalia: http://blogs.tecnalia.com/inspiring-blog/2017/02/16/mujeres-cientificas/