Categoría OPINIÓN

Hacia una política vasca de I+D+i orientada a soluciones

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Vivimos en una época donde lo único que permanece inalterable es el cambio. El cambio tecnológico, el cambio social y el cambio en el comportamiento y en los valores, son algunos de los principales factores que marcan la transformación de la realidad, y también la transformación de las políticas de ciencia, tecnología e innovación. Al enfocar nuestras prioridades hacia los Grandes Retos del Milenio definidos por Naciones Unidas, hemos puesto sobre la mesa un nuevo reto: transformar nuestros sistemas de innovación y nuestra forma de entender la ciencia y la tecnología como herramientas para la prosperidad y para el bienestar global.

El Sistema Vasco de Innovación se ha construido sobre décadas de visión compartida y de trabajo duro. Tras las primeras políticas de oferta que datan de los años 80 y mitad de los 90, en los que se construyeron las bases de la actual Red Vasca de Ciencia, Tecnología e Innovación, llegaron las políticas para sofisticar la unión entre la oferta y la demanda (1997-2005), consolidando la Red y orientándola hacia las necesidades presentes y futuras de las empresas y de la sociedad vasca. A partir de 2005 se puso el acento sobre la necesidad de obtener resultados en base a las principales fortalezas del país. Gracias a todo este trabajo, a la planificación y a la estabilidad en la apuesta por la I+D, el sistema vasco de innovación es un sistema consolidado, maduro, estable y preparado para afrontar los retos del futuro.

Y ahora, ¿qué?

Muchos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible nos afectan directamente en Euskadi. Retos como el envejecimiento activo y la economía plateada (3. Salud y Bienestar), nuevos empleos (8. Trabajo Decente y Crecimiento Económico), el cambio de modelo energético (7. Energía Asequible y no Contaminante), industria 4.0 (9. Industria, Innovación e Infraestructuras), la protección del medio ambiente (13. Acción por el Clima) son retos globales y también son retos locales. Trabajar para darles una respuesta nos posiciona de dos maneras:

  1. Tiene impacto social y medioambiental: nos permite dotar de mayor calidad de vida a las personas que vivimos aquí, en la medida en que establecemos planes para aprovechar el conocimiento de las personas mayores que siguen activas, planes para mejorar la calidad de nuestro aire, planes para mejorar la calidad de vida en nuestras ciudades, planes para desarrollar empleos dignos donde las personas puedan desarrollar todo su potencial y que vengan acompañados de retribuciones adecuadas, nuevos modelos de relaciones laborales, etc.
  2. Tiene impacto económico: en la creación de soluciones que permitan dar respuesta a cualquiera de estos retos va implícito la creación de valor económico en forma de patentes, de nuevas empresas y de empleos de alto nivel. Por otro lado, en la medida en que seamos capaces de dar respuesta a los retos, podremos competir con nuestras soluciones en el nivel global, donde los retos son igual de importantes.

Se trata de pasar de un sistema que está orientado a resultados (patentes, publicaciones científicas, colaboración empresarial ) a un sistema orientado a impacto (soluciones para el envejecimiento activo, soluciones de automatización de la industria, soluciones para la electrificación del transporte, soluciones energéticas sostenibles). En definitiva, se trata de dotar de direccionalidad a la estrategia de I+D+i.

Para que esto sea posible es importante tener en cuenta algunos factores:

  1. El modelo de desarrollo de Euskadi tiene que estar basado en nuestra cultura, teniendo en cuenta nuestros cinco tipos de capital: humano, creativo, productivo, social y ecológico. También sobre los valores que definen al sistema de innovación vasco, tales como transparencia, apertura internacional, resiliencia ante los cambios, y confianza y proximidad entre los agentes. Esto tiene otra vertiente, que es la de sofisticar la demanda social, de manera que sea la propia ciudadanía la que, convenientemente formada e informada, sea capaz tanto de absorber las soluciones para su bienestar personal, como de entenderlas como oportunidad para la creación de riqueza.
  2. En este nuevo marco es fundamental el liderazgo institucional. Este factor es una ventaja comparativa para nosotros, porque tradicionalmente, Euskadi siempre ha contado con visionarios y líderes empresariales y políticos que han sido capaz de ver más allá y de crear las bases del futuro del país (se hizo con el Decreto de Tutela en 1985, con la creación de los CICs, de los BERCs, de las grandes alianzas tecnológicas, con las estrategias de biociencias, nanociencias y energía…) El papel de un Estado Emprendedor, como lo denomina Mazzucato es fundamental para apoyar desde lo público apuestas que sabemos que pueden aportar mucho valor, aunque ahora impliquen un alto nivel de riesgo tecnológico y/o de mercado (lo que llamamos apuestas pacientes).
  3. Las apuestas pacientes han de ir acompañadas por financiación paciente, financiación estable en el tiempo y suficiente para permitir que las apuestas que hagamos de futuro tengan tiempo de echar raíces y de ofrecer resultados. En este sentido es importante subrayar que las apuestas que se hacen desde lo público (con dinero de todos) no solamente sirven para socializar el riesgo, también para socializar los beneficios, en un proceso que permite que el conjunto de la ciudadanía entienda la importancia que la ciencia y la tecnología tienen para mejorar sus condiciones de vida.
  4. Los retos globales vienen acompañados de otro reto en financiación: el reto de crear nuevos instrumentos que den respuesta a las necesidades que plantean la automatización, la digitalización y, en general, la velocidad del cambio tecnológico. Hablamos, por ejemplo, de empresas con pocos empleados pero con un nivel de facturación muy alto, o de empresas en las que las inversiones de capital físico son mínimas pero necesitan ayuda para afrontar la incertidumbre de un mercado en constante cambio, o empresas con modelos de negocio radicalmente distintos a los tradicionales que van a necesitar instrumentos de financiación que estén a la altura de la nueva realidad.
  5. Y por último, y quizá lo más importante, una política orientada a producir soluciones implica un cambio radical en la gobernanza tradicional de la innovación: es necesario continuar avanzando hacia un modelo vasco de gobernanza multinivel,que integre las funciones tanto de manera vertical como horizontal, permitiendo así la toma de decisiones que integren niveles como el empleo, la fiscalidad, el transporte, la salud, las políticas sociales y la educación. (Por ejemplo, ¿Cómo decidiremos cuáles serán -y cómo implantar- los nuevos perfiles de empleo si no están incluidos en el debate desarrollo económico, empleo y educación?). Y lo más importante: necesitamos que este sistema de gobernanza se integre en una cuádruple hélice junto con el resto de agentes empresariales, sociales y científico-tecnológicos (¿podríamos tomar la decisión anterior sin tener en cuenta a la universidad o a las empresas?).

Una política vasca de I+D orientada a soluciones (orientada a impacto) no es más que la evolución natural de una política de I+D que ha sido coherente en el tiempo y que ha dado, en general, buenos resultados. Implica mantener activas las políticas de oferta que permitan crear las infraestructuras necesarias para que el conocimiento se actualice y nos permita avanzar, las políticas de demanda que ayuden a sofisticar tanto la demanda empresarial como la demanda social, y las políticas de resultados, entendidos estos como outputs y outcomes, que han contribuido en los últimos años a posicionar a todos los agentes del sistema en la cadena de valor de la I+D+i.

Una política vasca de I+D orientada a soluciones no es un cambio radical: el sistema vasco de I+D siempre ha estado pensando en soluciones para mejorar la economía del país. Más bien es una oportunidad: Euskadi es un país con una importante conexión internacional, con excelencia científica, con un sistema de I+D maduro y consolidado, con unos sectores público y privado comprometidos con la innovación. Orientar todas nuestras fortalezas a la búsqueda y explotación de soluciones concretas es el camino más rápido para ser, en poco tiempo, una región líder en innovación.

Durmiendo con monstruos

Eva Deja un comentario
“Ama, hay un monstruo en mi habitación”.
La primera noche que escuché esta frase, me senté en la cama de mi hijo, le expliqué que los monstruos solo existen en los cuentos, y luego le animé a que revisáramos juntos la habitación para demostrarle empíricamente que mi teoría era correcta. Pero no funcionó. En cuanto cerré la puerta, el monstruo volvió. Una vez, y otra, y otra. Podría haber insistido en mi teoría. Podría haberle dado a mi hijo todas las explicaciones racionales que niegan la hipótesis de que los monstruos existan pero, en lugar de eso, decidí tomar un atajo: le conté que los monstruos se mueren de miedo cuando ven un gato, y dejé que nuestros dos gatos durmieran en su cama para protegerle. Funcionó. El miedo crea extraños compañeros de cama.
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Dentro de todos nosotros hay un niño que tiene miedo de los monstruos. Miedo de no tener un trabajo decente, de ponernos enfermos y que no haya una sanidad de calidad para atendernos, de hacernos mayores y no disponer de una pensión digna, miedo de que nuestros hijos no tengan un futuro. Lo que mueve el mundo no es el amor, ni siquiera el dinero. Lo que mueve el mundo es el miedo.
Después de décadas hablando de las glorias de la globalización, empiezan a verse ganadores y perdedores. No hay que ser Sherlock Holmes para encontrar las diferencias en cuanto a nivel innovador, PIB per capita y niveles de competitividad. Desde pequeños nos enseñan a tener miedo de ser los últimos, así que reaccionamos. Un estudio reciente realizado sobre los casos de Reino Unido (Brexit), EEUU (Donald Trump) y Austria (Norbert Hofer) concluye que el voto más radical se concentra en las viejas regiones industriales, en las regiones con mayores tasas de desempleo y en las regiones que han acogido mucha población extranjera en los últimos años. Los expertos llaman a esto la Geografía del Descontento. Es lo que se encuentra detrás de fenómenos como el Brexit y la elección de Donald Trump como presidente de los EEUU, o de Matteo Salvini como primer ministro italiano.
La gente tiene miedo de los monstruos, así que se busca un gato.
Un estudio realizado tras el Brexit determinó que el votante medio a favor de la salida del Reino Unido de la Unión Europea es un hombre mayor, de clase trabajadora, blanco, con baja cualificación y renta baja, que carece de las capacidades necesarias para adaptarse y prosperar en la nueva economía. Precisamente el perfil de persona y el perfil de región que muestra una mayor dependencia del mercado europeo. Los que votaron por salir son los que más necesitaban quedarse. Y no solo eso: mientras que las generaciones más mayores de Norteamérica y de Europa Occidental asumen los valores democráticos estrechamente vinculados a la prosperidad, esto no sucede con los jóvenes, que son cada vez más escépticos con los gobiernos democráticos y están cada vez más abiertos a opciones autoritarias si creen que con ellas podría mejorar su calidad de vida.
Por muy civilizados que nos creamos, seguimos siendo animales. Unos monos cabrones, que diría el doctor Pedro Cavadas. Y no demasiado listos, añado yo.
¿Hay alguna forma de evitar que terminemos durmiendo con un monstruo en una cama llena de pelos de gato?
Cada uno somos de nuestro padre y de nuestra madre. Todas las soluciones no sirven para todos. Cada vez más se plantea la necesidad de realizar políticas personalizadas para cada territorio, basadas sobre sus fortalezas y teniendo en cuenta el contexto local. Y lo más importante de todo, involucrando a todos y cada uno de los agentes (empresas, centros tecnológicos, universidades, gobiernos) y, sobre todo, a la sociedad. Para salir de esta trampa es importante la estabilidad económica (nadie piensa bien con el estómago vacío), pero también la justicia social (que haya riqueza y que no esté en manos de unos pocos) y estimular en la ciudadanía valores esenciales como la capacidad de comunicación, la creatividad, la colaboración y el pensamiento crítico (por ejemplo, ¿por qué nos interesa tanto Venezuela y sin embargo no hablamos nunca de Yemen?).
Si no aprendemos a clasificar y a mirar con espíritu crítico la información, de manera que podamos convertirla en conocimiento de valor para tomar buenas decisiones, acabaremos sometidos por gobiernos de gatos. Gatos blancos, gatos negros, gatos blancos con manchas negras o gatos negros con manchas blancas. Pero ni siquiera esto es algo nuevo. El político canadiense Tommy Douglas lo explicó muy bien en 1944, en su famoso discurso “Mouseland”. Para pensar.

No quiero convertir mi conocimiento en PIB

Eva Deja un comentario
En mayo de 2017 tuve el placer de recibir a una delegación colombiana que quería desarrollar un parque tecnológico en su país y buscaban referencias en Euskadi. Cuando les pregunté por qué habían pensado en ese proyecto, el que llevaba la voz cantante me respondió: “porque queremos impactar sobre el Producto Interior Bruto de Colombia”.
 
– Para eso no necesitáis un parque tecnológico ­−les dije−. Si lo que queréis es impactar sobre el PIB, yo tengo una forma mucho más rápida, fácil y barata −y les enseñé esta noticia−. Apostadle fuerte al sexo, las drogas, las armas y el alcohol y tenéis el problema solucionado. 
Aunque las miradas de sorpresa dieron paso a las risas, en realidad mi broma tenía un trasfondo muy serio. El Producto Interior Bruto de un país es el valor monetario de los bienes y servicios que se producen en él durante un periodo de tiempo, y fue Simon Kuznetsquien en 1934 lo propuso como principal indicador de crecimiento económico. En realidad, medir el crecimiento de un país en términos del dinero que genera es una idea bastante práctica. Como apunta Yuval Harari en su libro “Homo Sapiens”: “el dinero es el único sistema de confianza creado por los humanos que puede salvar cualquier brecha cultural, y que no discrimina por religión, género, raza, edad ni orientación sexual”. El dinero es un idioma que todos entendemos. Si generamos más dinero, generamos crecimiento económico. Y eso es lo que todos queremos. ¿O no?
Tal vez, no. El PIB lo mide todo, menos lo que de verdad importa. Lo dijo Robert Kennedy en marzo del 68, en su famoso discursoen la Universidad de Kansas:”…el PIB mide la contaminación del aire, la publicidad del tabaco y las ambulancias que recogen víctimas en nuestras carreteras. Tiene en cuenta las cerraduras que ponemos en nuestras puertas y las cárceles en las que encerramos a quienes logran burlarlas. La destrucción de nuestros bosques y la construcción de urbanizaciones descontroladas en su lugar. El napalm, las armas nucleares y los coches blindados que usa la policía para reprimir los disturbios. Pero el PIB no mide la salud de nuestros niños y niñas, ni la calidad de su educación ni la diversión de sus juegos. No mide la belleza de nuestra poesía ni la solidez de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestros debates o la integridad de nuestros funcionarios públicos. No mide nuestra sabiduría, ni nuestro valor, ni la compasión, ni el amor a nuestro país. En resumen: el PIB lo mide todo, excepto lo que hace que la vida valga la pena”.
Por otro lado, el PIB no es un objetivo en sí mismo. Un indicador es un instrumento de control de objetivos. Cuando el indicador se convierte en el objetivo, el sistema se pervierte y se consiguen resultados no deseados. Esto sucede cuando planteamos el crecimiento económico como un objetivo final, cuando en realidad lo que queremos como objetivo final es la prosperidad o el bienestar (es muy poco probable que un país cualquiera se ponga como objetivo basar su crecimiento en el crimen organizado y en la venta de armas de destrucción masiva).
El concepto de “bienestar” frente al concepto de “crecimiento” ya fue analizado en el siglo XVIII por Jeremy Bentham,  quien propuso medir la importancia de las actividades por el grado de felicidad que podían producir, de manera que se priorizaran aquellas que produjeran el mayor nivel de felicidad para el mayor número de personas. La versión del siglo XXI bien puede ser el objetivo propuesto por Jean-Claude Juncker hacia una Europa con un crecimiento, inteligente, sostenible e integrador. Seguro que Bentham estaría encantado de considerar como crecimiento cualquier actividad que sea respetuosa con el entorno, que facilite la igualdad y la integración de las personas, y que además conlleve prosperidad económica. ´
El año pasado os hablé del Proyecto Manhattan como un ejemplo de éxito para introducir el concepto de MISIONES, en el que llevo trabajando desde entonces. Sin ninguna duda, en 1945 Robert Oppenheimer convirtió el conocimiento y la tecnología en PIB, y sus resultados han sido la base para otros muchos descubrimientos que, a su vez, también han contribuido al crecimiento económico de los Estados Unidos y de otros países. Sin embargo, lo que no conté en aquel artículo es que convertir su conocimiento en PIB no le proporcionó a Oppenheimer ninguna satisfacción. Es famosa su frase: “me he convertido en la Muerte, el destructor de los mundos” y también su posterior caída en desgracia por su clara oposición a la proliferación de las armas nucleares.   
Como decía Iñaki San Sebastián en su artículo “Fe en el futuro”, vivimos en una época histórica en términos de bienestar y de progreso. Pero también es verdad que nuestro conocimiento científico y tecnológico nos permite llegar a sitios donde nunca hubiéramos soñado llegar. Y a otros donde quizá es mejor que no entremos nunca. Tener en nuestras manos todas las posibilidades nos dota de una enorme responsabilidad y ya sabemos que para crecer no vale todo. Igual que en “Historia de dos ciudades”, este también puede ser el mejor -y el peor- de los tiempos.
 

Cuando los robots no son inteligentes…y los diseñadores tampoco

Eva Deja un comentario
Esa bolita gris que duerme plácidamente encima de mi ordenador del trabajo y que recibe con una sonrisa felina a todo el que quiera entrar en este blog, se llama Casper. Él y su hermano llegaron a mi vida hace 7 y 8 años respectivamente, llenándola de amor…y de pelos. Muchos, muchísimos pelos. 
 
Es lo que tienen los gatos. Y cuando el tema se fue complicando y además de los dos felinos llegaron dos cachorros humanos, me di cuenta de que con dos manos lo tenía crudo para gestionar mascotas, familia y trabajo. Así que tomé algunas medidas, como por ejemplo, hacer alarde de mi pasión por la tecnología y comprarme una Roomba.
Junto con Hiro y los bichos aterradores de Boston Dynamics, Roomba es uno de mis robots favoritos. Roomba es una creación del Massachusetts Institute of Technology (MIT) a través de su spinoff iRobot. La idea de crear un robot aspirador se les ocurrió juntando tres de las áreas en las que trabajaban en aquel momento: juguetes, limpiezas y minas terrestres (recuerda esto la próxima vez que vayas despistado y la pises…) y en los 16 años que lleva en el mercado, ha crecido en prestaciones gracias a sus sensores y a las mejoras de software y de equipamiento. Respecto a las unidades iniciales, las máquinas actuales son capaces de esquivar desniveles, pueden recargarse solas y volver de nuevo al punto de limpieza donde lo dejaron, y hasta se dejan controlar desde el móvil con la aplicación HOME y te dan un informe detalladísimo de la sesión de limpieza. Incluso están haciendo sus pinitos como espía, y se habla de venta de datos a terceras empresas para la investigación en hogares inteligentes.
Pensaba en todo eso el otro día mientras veía por milésima vez a mi Roomba dar trompicones encima de la nueva alfombra del salón, girar como una peonza y finalmente quedarse atascada suplicando que la cambiara de sitio (Move roomba to a new location, then press CLEAN to restart). Estoy acostumbrada a rescatarla cuando se queda atrapada debajo del armario de la habitación de mis hijos, y cuando mete el morro debajo del mueble del salón y ya no puede sacarlo, pero verla temblar sobre la alfombra era una experiencia nueva.
Tengo que reconocer que me costó varios intentos en google para dar con el problema. Asumí (erróneamente) que mi Roomba no podía escalar alfombras, pero sí puede porque se sube a ella sin problemas. Asumí (erróneamente, de nuevo) que mi Roomba se queda atrapada en el pelo de la alfombra, pero mi alfombra es de pelo corto y no hay dónde quedarse atrapada. Y finalmente di con el problema: el problema es que mi alfombra tiene zonas claras y zonas oscuras. Cuando Roomba se acerca a una zona oscura, sus sensores de desnivel interpretan que es un agujero y la máquina se para.
Así que era eso. El bicho podría compartir con el enemigo los planos de mi casa, pero no es capaz de distinguir un hueco de un suelo negro. ¿En serio? Me acordé de los ejemplos que os puse en el post «Mamá, ¿en qué trabajas?, sobre la necesidad de aplicarle sentido común a la tecnología (y sí, políticas de innovación también). O, al menos, ofrecer la opción de activar y desactivar los sensores de desnivel a voluntad.
Pero el caso es que no tenía ningún ingeniero a mano y sí un robot miedoso incapaz de pasar por encima de la alfombra de casa que estadísticamente más pelos recoge (los gatos se pasan la vida en la sala), así que algo había que hacer. Y lo hice. Este es el resultado:
¿Queréis saber cómo lo hice? Si el problema son los sensores de desnivel, lo lógico es desactivarlos. En internet hay un montón de tipos que la gozan haciéndole chapuzas a la Roomba (aquí, aquí), pero tengo la tara de no ser ingeniero, así que no me atreví a destriparla y a juntar los leds para engañar a la máquina. A cambio, probé a tapar los sensores con papel de aluminio para que al emitir la señal, el aluminio la refleje y la máquina crea que puede avanzar sin peligro. En caso de que vosotros también tengáis un robot quintaesencia del glamour tecnológico y el progreso, que se muere de miedo encima de una alfombra negra, os regalo el truco y os paso la foto.
Queda así:

Nunca digas que este robot no será tu jefe…

Eva Deja un comentario
Los jefes tienen mala prensa. Si no me crees, haz la prueba. Metes en Google “mi jefe es un” y las primeras palabras que te ofrece el buscador son “tirano”, “psicópata”, “explotador” y “capullo”. A elegir. Si los robots te parecen criaturas muy graciosas, te sugiero que eches un vistazo al capítulo Metalhead de Black Mirror y luego al último video que Boston Dynamics ha colgado de su “perrobot”. ¿A que ya no te caen tan bien? La verdad es que, con antecedentes como estos, la idea de un jefe-robot ya nace con serios problemas de marketing. Pero, ¿evolucionamos hacia los jefes-robot? ¿Cuáles son los principales retos de dirección a los que se enfrentan las empresas?
 
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Para empezar, la revolución 4.0 pone patas arriba los modelos de negocio de las empresas tradicionales con cambios en las tecnologías, en los procesos y en las formas de interacción a lo largo de la cadena de valor. Cambia la relación entre los niveles ejecutivos y operativo, con una mayor interacción que facilita la transmisión de conocimiento entre los “trabajadores” y los “jefes”. Se crea un delicado equilibrio entre la automatización de las plantas y la personalización de la demanda para mantener la entrega satisfactoria de productos de calidad. Además, hay que absorber nuevos conceptos que los directivos tradicionales ni se planteaban, como servitización, big data y gestión de riesgos asociados a ciberseguridad, o lidiar con nuevas estructuras organizacionales, culturas digitales, impactos sociales o factores medioambientales. Todo esto sin perder de vista que el modelo de negocio resultante tiene que arropar una propuesta de valor innovadora, diferencial y atractiva para el mercado.
Buscar a las personas adecuadas para trabajar tampoco será una tarea fácil para el directivo 4.0. Hemos hablado largo y tendido de los empleos del futuro, de los nuevos perfiles que se demandan y también hemos dicho que deberíamos poner el foco más en cuál será la nueva estructura de empleo y menos en cuántos empleos se van a destruir. La gran amenaza para el empleo no son los robots, sino la incapacidad de ser competitivos y, en ese sentido, es fundamental que el sector empresarial mantenga una buena comunicación con el sistema educativo y también con el sistema tecnológico. Los directivos (algunos los llaman ya tecnománagers) pasan de ser “gestores de personas” a ser “gestores de personas y máquinas”, en un entorno de trabajo tecnológico en el que la dimensión humana cobra una especial importancia (human-centered workplace) y donde la transparencia y la comunicación son factores clave para mejorar la productividad, reducir la rotación de personal, optimizar los costes e innovar.
A estas alturas, decir que el directivo del futuro tiene que apostar por la colaboración es una obviedad. Eso lo saben hasta los robots o, mejor dicho, los cobots, robots colaborativos que trabajan compartiendo el espacio con los humanos, y que plantean un desafío enorme para los empleados y para los directivos. No se trata solo del miedo a que los robots nos quiten el trabajo, ahora también hay que gestionar el miedo a que nos pisen, nos corten o nos atrapen. Y hay que gestionarlo porque los cobots vienen para quedarse. Se dice que, para el 2025, los cobots serán el 34% de la venta total de robots y, aunque hay un baile importante de cifras cuando se trata de estimar el mercado, todas las fuentes hablan de varios billones. Aunque empresas como Nissan, BMW o Ford hace tiempo que gestionan máquinas y personas trabajando juntas en las líneas de montaje, todavía hay trabajo por hacer para que la colaboración entre humanos y máquinas sea todo lo fluida que debería. Hay estudios recientes que demuestran que no solamente los humanos les ponemos cara rara a nuestros compañeros metálicos, sino que, además, la cara que les ponemos es diferente dependiendo de si somos jóvenes o ancianos, o si venimos de Asia, Europa o América. Ni en eso nos ponemos de acuerdo.
Por otro lado, la regulación va a ser el gran quebradero de cabeza para los directivos de las empresas 4.0 en los próximos años. Y además desde varios puntos de vista. Está, por ejemplo, la legislación que afecta a los robots, que ahora mismo va muy avanzada en países como Estados Unidos, Japón y Corea del Sur y que en Europa se debate en torno a dos cuestiones: cuándo hay que regular y con qué intensidad hay que hacerlo. Tampoco se puede perder de vista cómo va a evolucionar la legislación que regula el acceso, la fiabilidad y la propiedad de los datos, o la protección de los activos intangibles, que son fundamentales para la propuesta de valor de las empresas 4.0. Y luego está la gestión de las sorpresas de última hora, como que a alguien se le ocurra gravar el uso de la tecnología en las empresas para compensar el descenso de la recaudación por rentas del trabajo.
Si te parece ciencia-ficción que una máquina pueda gestionar todos estos retos, deberías echarle un vistazo a estas declaraciones del político británico Philip Hammond augurando un gobierno gestionado por robots para el año 2030, o a estas otras del CEO de Alibaba que piensa que en 30 años la cara que adornará la portada del Time Magazine como mejor CEO del año será una cara de robot.
Cuando el río suena, agua lleva. Y ya que hablamos de agua, nunca digas de esta agua no beberé ni este robot nunca será mi jefe. Por si las moscas.