Lo soy, las cosas como son. Las dos nos enfrentamos a un videojuego nuevo y mientras yo no paso de la primera pantalla, ella las va pulverizando todas con una destreza admirable. Decidida a descubrir su secreto, me dedico a observarla mientras ella juega. La veo ensayar combinaciones de teclas antes desconocidas para obligar a Mario a agacharse, a convertirse en otro personaje, a tirar bolas de fuego. “¿Y eso?¿Cómo se te ha ocurrido eso?” Ella encoge los hombros con indiferencia sin apartar los ojos del juego “No sé”.

Después de un rato mirando y preguntando, empiezo a descubrir el secreto. En realidad lo que ella está haciendo es poner en práctica un proceso definido por los teóricos como: “el proceso a través del cual el individuo modifica su comportamiento y desarrolla y adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento generado se incorpora al modelo mental de la persona y modifica sus reglas de decisión. Esta capacidad se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan los problemas de una manera distinta a la inicial”. En una palabra: el proceso de aprendizaje, que en el modelo desarrollado por el experto en educación David Kolb se define mediante la sucesión de cuatro acciones concretas: hacer, reflexionar, abstraer y decidir.

La clave que marca la diferencia entre su éxito y mi fracaso es algo tan simple como la capacidad de jugar. Cuando somos niños, todos sabemos jugar. A medida que vamos creciendo, el juego deja de tener tanta importancia hasta que nos hacemos adultos y lo olvidamos completamente. Y con la capacidad de jugar perdemos también la práctica de aprender. El juego nos permite adquirir conocimientos nuevos: descubrimos nuevas texturas cuando somos bebés, aprendemos que existen reglas cuando nos enfrentamos a un parchís, desarrollamos valores como el espíritu de equipo cuando aprendemos a jugar al escondite (¿se acuerdan del famoso “libro por mí y por todos mis compañeros”?). Además, jugar no sólo nos permite conocer cosas nuevas, también nos ayuda a interiorizarlas, de forma que cuando nos enfrentamos a una situación nueva, sabemos aplicar lo que hemos aprendido y encontramos nuevas soluciones.

Resumiendo: innovamos jugando. O jugamos para innovar. En un mundo donde la innovación se ha convertido en la piedra angular del desarrollo, las empresas comienzan a darse cuenta de la importancia de convertir a sus directivos en pequeños exploradores a través de iniciativas que despierten su capacidad de jugar/innovar. Y a la sombra de esta moda se está desarrollando todo un sector de empresas que proporcionan este tipo de servicios de una forma profesional, con una oferta que engloba actividades deportivas, juegos de estrategia y también actividades más tradicionales como el Lego.

Intuyo sin embargo que el tema no debería ir tanto por organizar un fin de semana al año de paint-ball empresarial, sino más bien por integrar la idea dentro de la empresa como una actividad horizontal. El ejemplo más obvio de esta filosofía de jugar para innovar tal vez resida en la empresa Google, que utiliza el juego como herramienta en su actividad diaria, potenciando que los trabajadores desarrollen sus habilidades en un entorno claramente orientado a fomentar la creatividad individual y de equipo. En su proceso de selección, Google propone un acertijo numérico, cuyo resultado es el enlace a una página web donde hay que resolver nuevos problemas para pasar el proceso. Cuando alguien llega al final (la web del departamento de I+D de la empresa) da con un mensaje que dice algo parecido a esto:

“Es más fácil encontrar lo que estás buscando si ese algo te está buscando a ti. Nosotros buscamos los mejores ingenieros del mundo. Y aquí estás tú”.

¿A alguien se le ocurre la forma de entrar más motivada en una empresa?

“Muy interesante lo del pensamiento lateral para decir que hay que hacer algo nuevo de manera creativa y flexible, la pena es que hayas perdido esa bala y no hayas dicho qué se puede hacer, al menos una sugerencia. Nos queda un disparo menos. Igual tenemos que ser más creativos en decir qué hay que hacer y no tanto en dejar evidente que es necesario serlo, que es de perogrullo.”

Recibí esta observación después de haber publicado mi último (y primer) artículo en este blog sobre el pensamiento lateral aplicado a la innovación. Y no puedo menos que reconocer que quién lo escribió, estuvo muy acertado en su observación. No basta con parlotear de innovación como un loro si no se puede aportar un buen ejemplo a las buenas palabras. Este artículo trata de recuperar la bala perdida y quiere ser un agradecimiento para el que lo inspiró con sus observaciones.

Una situación crítica en un mercado o en una industria es casi siempre el detonante que desencadena la necesidad de hacer algo nuevo de manera creativa, la necesidad de redefinir el problema en función de variables diferentes. En su libro «La estrategia del océano azul», Chan Kim ofrece un interesante ejemplo de actitud innovadora en un mercado tradicional. A finales del siglo XX la industria del circo había tocado techo en cuanto a potencial de crecimiento y estaba sumida en una profunda crisis. El atractivo de los espectáculos circenses (un icono para muchas generaciones anteriores) perdía puestos de forma alarmante y se veía incapaz de competir con las nuevas formas de ocio surgidas de la mano de las nuevas tecnologías y la electrónica (la Gameboy, la Nintendo, la Playstation, los parques temáticos…).

En otras palabras, la industria del circo estaba metida en un buen lío. El sentido común pedía a gritos salir corriendo del negocio y apuntarse al carro de las nuevas tendencias y sin embargo, contra todo pronóstico, en esa época de profunda crisis nació el que ha llegado a ser el circo más famoso de la historia reciente: el Circo del Sol.

Tradicionalmente, cuando un agente se plantea cambios en su forma de actuar, tiene que decidir entre aumentar el valor añadido para sus clientes con el consiguiente aumento de costes, o reducir los costes limitando así el valor añadido que ofrece a sus clientes. El Circo del Sol sin embargo optó por una opción radicalmente distinta: aumentó el valor añadido de la oferta al público y redujo los costes innecesarios de los espectáculos circenses. Así, el proceso de reducción de costes empezó eliminando los números con animales (que se encontraban con una oposición cada vez mayor por parte de un sector creciente de la sociedad) y todos los costes asociados a su cuidado: veterinarios, transporte, alimentación, seguros, etc; prescindió de las típicas figuras «estrella» de los circos que no podían competir con los ídolos del cine y del teatro y que suponían un coste mayor para el circo que el promedio del resto del elenco, y finalmente, descartó los espectáculos simultáneos en varias pistas, que suponían un coste mayor y que obligaban al espectador a mantener su atención fija en varios números a la vez

¿Y el valor añadido? La mejora del valor añadido del Circo del Sol hacia sus clientes se basó en una ingeniosa fórmula que alineaba perfectamente cuatro variables estratégicas – la innovación, la utilidad, los precios y los costes – para lograr la diferenciación respecto a sus competidores.

En efecto, para diferenciarse de la competencia, además de la reducción de costes mencionada, el Circo del Sol optó por ofrecer un producto radicalmente distinto del ofrecido por la industria tradicional del circo. Mirándose en el espejo de los espectáculos teatrales (una industria alternativa de su mismo sector), incorporó espectáculos de música y danza, creó producciones múltiples al más puro estilo de Broadway (Quidam, Alegría, Saltimbanco) y articuló cada una de ellas en torno a un tema capaz de integrar todos los espectáculos de la producción con un mismo hilo conductor.

Además, lejos de reducir el precio de las entradas para mejorar su posición competitiva, lo aumentó. Las entradas del Circo del Sol con bastante más caras que la de un circo tradicional. ¿Por qué? Porque aumentando el precio de la entrada, el Circo se situaba al mismo nivel artístico que otros productos alternativos como el teatro, atrayendo a nuevos nichos de clientes (adultos con una capacidad adquisitiva más alta) acostumbrados a asistir a estos espectáculos de calidad.

El golpe de originalidad definitivo vino justo en el sentido contrario: mantener el distintivo típico de un circo tradicional y elevarlo a la categoría de símbolo de calidad y buen gusto. ¿De qué estoy hablando? De la carpa, por supuesto. El Circo del Sol supo ver en la carpa un símbolo del atractivo emocional que la figura del circo tiene para la mayoría de nosotros; la carpa de un circo suele traer recuerdos de magia, de niñez, de algo misterioso y divertido, de la época en la que todavía no habíamos perdido la capacidad de asombrarnos ni la frescura y la espontaneidad de mirarlo todo con ojos nuevos. En realidad la carpa (mucho más cómoda y moderna que las tradicionales) es el anzuelo que apela a nuestros recuerdos, para ofrecernos un espectáculo de calidad capaz de provocarnos la misma reacción que entonces.

En definitiva, el Circo del Sol reúne muchas de las características propias de una estrategia innovadora: diferenciación de la competencia, oferta de nuevos productos, atracción de nuevos clientes, aportación de valor añadido, originalidad y creatividad. Y ahora que nos sabemos la teoría y ya hemos visto el ejemplo, nos queda por hacer la parte más importante: remangarnos y poner en práctica la lección.